Haufe_3 Thesen zur Transformation

Transformieren statt transpirieren – 3 Thesen zur Transformation

 

Vision 2030:

  • Konzern-Mitarbeiter entsenden holografische Avatare statt ihrer selbst in sogenannte Virtual Offices
  • Unternehmen rekrutieren Mitarbeiter mittels implantierter Bio-Chip-Daten
  • Der Bundestag organisiert sich in Schwärmen
  • Eine künstliche Intelligenz namens Quiri wird Vorstandvorsitzende eines DAX-Konzerns

Diese – zugegebenermaßen fiktiven – Aussagen klingen für Sie nach Zukunftsmusik? Vielleicht. Doch dies ist bereits die Realität:

 

“Wir stellen uns vor, dass wir kurzfristig, innerhalb von einem halben Jahr oder Jahr, rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine Schwarm-Organisation umstellen. […] Dabei sollen Mitarbeiter, die nicht in strikte Hierarchien eingebunden sind, für bestimmte Themen verknüpft werden.”

– Dieter Zetsche, Vorstandsvorsitzender, Daimler AG

 

Was aber zeigt uns dieses Beispiel? Die Konzerne dieser Welt haben bereits erkannt, dass die VUCA-Welt zu einer umfassenden Transformation von Organisation und Kultur zwingt. Doch die große Frage bleibt: Wie müssen und können wir uns verändern? Ich möchte Ihnen nachfolgend gerne drei Thesen vorstellen, die ich als Wegweiser hin zu Ihrem Unternehmen der Zukunft sehe.

 

These 1: Keine Hierarchie ist auch keine Lösung

Viele unserer Unternehmen funktionieren nach einem Betriebssystem, das sich über viele Jahre hinweg bewährt hat: Command und Control. Das Management bestimmt die Strategien und Ziele und gibt diese nach dem Wasserfall-Prinzip nach unten weiter. Auch wenn wir häufig lesen und hören, dass diese Top-Down-Struktur gänzlich überholt ist und wir unsere Unternehmen nach dem Vorbild von Start-ups zukünftig nur noch in agilen Netzwerken organisieren sollten, bin ich der Meinung, dass dies nicht funktionieren wird. Genauso wenig, wie das klassische Top-Down allein ausreichen wird. Vielmehr glaube ich, dass wir beide Organisationsformen brauchen werden – und auch Begleiterscheinungen der klassischen Weisung und Kontrolle wie das Entstehen von Schattenorganisationen durchaus ihre Vorteile haben. So wurden etwa die Nespresso-Kaffeekapseln von Mitarbeitern in einer solchen „Untergrundorganisation“ entwickelt.

 

„Ein Betriebssystem 4.0 muss in der Lage sein, alle existierenden Zusammenarbeitsformen zu unterstützen. Es muss Mitarbeiter aus der Überlastung und dem Schatten holen können und es muss auch für agile Netzwerke optimale Arbeitsbedingungen schaffen. Ein solches Betriebssystem versucht den Spagat zwischen Agilität, Einbezug von Mitarbeitern und moderner Führung. Es geht auf die Bedürfnisse des Marktes und der Mitarbeiter ein.“

– Hermann Arnold, Haufe Gruppe

 

Wir müssen in Zukunft in der Lage sein, unterschiedliche Organisationsformen aktiv für den Unternehmenserfolg zu nutzen. Und genau das ist es, was wir unter Agilität verstehen: Die Koexistenz unterschiedlicher Organisationsformen und deren Anpassung auf die aktuellen Bedürfnisse von Unternehmen, Mitarbeitern und Kunden. Ein Navigationssystem für den situativ richtigen Führungsstil – oder wie wir es nennen: Den Haufe Quadranten.

Transformation und Führung_Haufe Quadrant
Haufe-Quadrant: Die Rolle der Mitarbeiter und das Organisationsdesign bestimmen die „richtige“ Form der Unternehmensführung

 

These 2: Veränderung muss dreidimensional gedacht werden

Allein die Tatsache, dass wir nicht wissen, wie der Wandel funktioniert, zeigt schon, wie vielschichtig er ist. In unseren Augen sind es drei Dimensionen, die – richtig aufeinander abgestimmt – den Wandel zum Erfolg werden lassen: Das bereits angesprochene „richtige“ Organisationsdesign ist eine davon. Die zweite und meiner Meinung nach wichtigste Dimension sind Technologien und Tools. Sie geben den Anstoß zur Veränderung. Facebook beispielsweise ist im Grunde nur eine Software. Sie  hat es aber geschafft, das Kommunikationsverhalten von Menschen auf der ganzen Welt zu verändern – indem sie ihnen die technischen Möglichkeiten gab, sich online auf einfachste Weise miteinander zu vernetzen und Informationen zu teilen. Das ist die Macht, die Technologie hat. Allerdings nur, wenn wir auch unser Verhalten entsprechend ändern. Damit sind wir bei der dritten und letzten Dimension. Nur wenn diese drei Ebenen – Verhalten der Mitarbeiter, Technologie und Organisation – gleichermaßen betrachtet und aufeinander abgestimmt werden, gelingt ein ganzheitlicher Wandel. Diese holistische Betrachtung ist es, worauf es ankommt. Ein Beispiel: Die Einführung einer Software zur Veränderung der Feedbackkultur ist nur dann erfolgreich, wenn sie den Prozessen und Strukturen im Unternehmen entspricht und von den Mittarbeitern angenommen und verwendet wird. Denn ohne die Bereitschaft der Mitarbeiter, Feedback zu geben, tritt kein Effekt auf; ohne  ein neues Performance-Management-System auf Basis jenes Feedbacks kein Erfolg.

 

Haufe_Drei Dimensionen_Transformation

Die drei Dimensionen der Transformation: Nur wenn sie im Einklang sind, ist der Wandel erfolgreich.

 

These 3: “Roll-in” ist das neue “Roll-out”

Veränderung beginnt im Kopf – nur eben leider nicht in allen Köpfen gleichzeitig. Doch bei jeder Veränderung gibt es Early Adopter, die von Anfang an hinter dem Wandel stehen – und ihn aktiv unterstützen und weitertragen. Eine Transformation beginnt meiner Meinung nach besser als „kleine Revolution“ im Kreise einzelner Veränderungswilliger und überzeugt durch ihren Erfolg, als wenn sie den Mitarbeitern „von oben“ aufdoktriniert wird: Push statt Pull. Denn ein Verhalten zu ändern, funktioniert nur, wenn die Beteiligten auch dazu bereit und vom Sinn der Verhaltensänderung überzeugt sind. Ähnlich macht es im Grunde ja auch Dieter Zetsche. Denn wer weiß, vielleicht arbeiten in einem Jahr bereits 50 Prozent seiner Mitarbeiter im Schwarm – und irgendwann das ganze Unternehmen.

 

Stimmen Sie mit meinen Thesen überein? Oder haben Sie vielleicht auf Basis Ihrer Erfahrungen ganz eigene Stoßrichtungen entwickelt, mit denen Transformation gelingt? Ich freue mich auf Ihre Meinung!

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