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Erfolgs­faktor Agilität – keiner weiß wie es geht!

Welche Führungsstrukturen, welche Instrumente und welche Arbeitsweisen führen zu Agilität? Und was bedeutet Agilität überhaupt? Darüber sind sich weder Wissenschaftler noch Praktiker einig. Auf dem 4. Haufe Talent Management Gipfel wurde klar: Agilität muss sein, aber keiner weiß, wie’s wirklich geht!

Agilität heißt Wissen entfesseln

Das Ursache-Wirkungs-Umfeld, in dem Unternehmen agieren, hat sich komplett geändert. Wir bewegen uns weg vom komplizierten zum komplexen System, in dem Kausalitäten nicht erkennbar und Ereignisse nicht vorhersagbar sind. Umso wichtiger werden Agilität und der Mut, neue Antworten auszuprobieren – weg von Expertenwissen „zwischen zwei Ohren“ hin zu mehr Kreativität, Mitarbeiterbeteiligung und Freiraum. Frank Roebers, Vorstandsvorsitzender der SYNAXON AG, plädiert für das „Abschaffen des Wissens als Herrschaftsinstrument“. In der Konsequenz dieser Entmachtung der Spitze bricht das Unternehmen komplett mit tradierten Hierarchien und Funktionen.

Mehr Wunsch als Wirklichkeit

Solche Beispiele für einen radikalen Bruch mit klassischen Führungsinstrumenten sind in Deutschland spärlich gesät. Bisher sind nicht-hierarchische agile Organisationsformen mehr Wunsch als Wirklichkeit. Prof. Dr. Stephan Fischer, Direktor am Institut für Personalforschung der Hochschule Pforzheim, hat eine ganz einfache Erklärung dafür: Keiner weiß, wozu man Agilität braucht und wie man sie ausbildet. Aus diesem Grund bleibt es meistens bei halbherzigen Leadership-Experimenten, zum Beispiel in kreativ arbeitenden jungen Abteilungen oder Unternehmensausgründungen. Das bestätigte André Häusling, Geschäftsführer der HR Pioneers, aus eigener Erfahrung: „Jeder spricht darüber, aber überall mangelt es an konkreter und konsequenter Umsetzung!“

Menschen für das Neue begeistern

Auf dem Gipfeltreffen des deutschen Personalmanagements wurde eines deutlich: Eine Organisation kann sich nur dann verändern, wenn die Mitarbeiter von der Neuerung überzeugt und von dem Wunsch nach Veränderung getrieben sind. Es muss eine Gruppendynamik entstehen, die Mitarbeiter in den Sog der Transformation zieht und einen „Behavioural Change“ ermöglicht. Sprich: Der Roll-out muss zum Roll-in werden! Denn, wie bereits die Eröffnungs-Keynote von Marc Stoffel und Stephan Grabmeier deutlich machte, rocken meist alle mit, wenn nur einer anfängt zu tanzen! Unabhängig davon, ob neue Führungsinstrumente, Arbeitsmethoden oder eine neue Unternehmenskultur etabliert werden: Die Voraussetzung ist, dass alle Mitarbeiter auf diese Reise mitgehen.

Ein schönes Beispiel dafür hatte Torsten Schneider von der Luther Rechtsanwaltsgesellschaft in seinem Vortrag zur Netzwerkintelligenz parat. „Kann ein 95-Jähriger Chinesisch lernen?“, fragte er sein Publikum. Seine Antwort darauf: Ja, aber nur, wenn seine Motivation groß genug ist. Beispielsweise weil er in China eine neue Lebenspartnerin gefunden hat. Der Wunsch danach, etwas zu erreichen, ist letztlich die größte Motivation dafür, Dinge zu ändern und neu zu gestalten.

Digitalisierung ermöglicht den Aufbruch

Die Digitalisierung ist mit Sicherheit ein Treiber und ein Hilfsmittel für Agilität. Die Technologie ist aber längst nicht alles, davon ist auch der Transformations-Experte Grabmeier überzeugt. Er ist der Meinung, dass kollektive Intelligenz nur zu 20 Prozent auf Technologie basiert. 80 Prozent werden durch die passende Kultur bestimmt. Weil erst die kulturellen Voraussetzungen in den Unternehmen entstehen müssen, wird die Entwicklung hin zu neuen agilen Arbeitsformen und Führungsstrukturen dauern. Grabmeier nannte das Cluetrain Manifesto als Beispiel dafür, dass die Entfesselung der kollektiven Intelligenz und der Bruch mit hierarchischen Organisationen bereits vor mehr als 15 Jahren begannen. Hier ein Zitat aus dem Manifest: „Sowohl in intervernetzten Märkten als auch in intravernetzten Unternehmen sprechen Menschen miteinander auf eine machtvolle neue Art. (…) Es entfalten sich neue machtvolle Formen sozialer Organisation und des Austauschs von Wissen.“

Mitten in diesem Prozess befinden sich Menschen und Unternehmen noch heute. Digitalisierung schafft Vielfalt und bricht mit tradierten Führungsformen, woraus neue agile Methoden geboren werden. Dadurch entsteht gerade jetzt eine einzigartige Chance! Trotz alledem fordert Frank Roebers auf dem Talent Management Gipfel 2015: “Führungskräfte, entspannt euch! Die befürchteten Umbrüche werden längst nicht so stark sein, wie wir glauben.“ Und was glauben Sie?

 

Photo Credit: Razvan Narcis Ticu via Unsplash.

Comments

  1. Tiberius Dumitru am

    Zu „Erfolgs­faktor Agilität – keiner weiß wie es geht!“
    Es ist nicht von der Hand zu weisen dass wieder eine Eigenschaft, in oben genannten Beitrag „Agilität“ = „Agility“aus dem Anglo-Amerikanischen, in unserem Unternehmerumfeld anders interpretiert wird.
    Bedeutung und Synonyme
    Übersetzten wir „Agility“ in die Deutsche Sprache, erhalten wir ein vielsagendes Wort, nämlich „Beweglichkeit“.
    Talcott Parsons hat, als er 1951 das Buch „The Social System“ veröffentlichte, sein soziales System, sein damaliges Umfeld unter die Lupe genommen. Übertagbar ist, meiner Meinung nach, nur das Grundkonzept.
    Synonyme für wie „gewandt, rege, tatkräftig, leidenschaftlich, wandlungsfähig“
    (Quelle: http://synonyme.woxikon.de/synonyme/agil.php) sind nur einige, die in Unternehmen Veränderungen herbeiführen können.
    „Das haben wir immer schon so gemacht….“
    Wie oft hört man das von Unternehmen und Führungskräften? Fast täglich.
    Verhaltensänderungen – „Behavioural Change“, muss vorgelebt werden. Top down ist gefragt und geht mit einer wertebasierenden Führungskultur einher. Dazu gehört auch eine Veränderung in der Wissensverteilung, im Wissenstransfer und im Wissensmanagement. Suchen, finden und zur Verfügung stellen von Wissen sollte jedes Unternehmen im Rahmen von Change Management aktiv betreiben.
    Agilität kann man nicht erlernen, sie ist teilweise implizit und teil der mentalen Veränderung. Sofern wir es wollen.

    Beste Grüße

    Tiberius Dumitru

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  2. Anja von Bestenbostel am

    Lieber Herr Dumitru,

    vielen Dank für Ihre ergänzenden Gedanken zu meinem Blogbeitrag. Agilität im Sinne von Beweglichkeit und auch Anpassungsfähigkeit oder im Sinne von wandlungsfähig ist meines Erachtens der angestrebte Zustand des Unternehmens, also das zu erreichende Ziel. Das kann man in der Tat nicht erlernen, aber man kann erlernen, wie man den Weg dorthin geht – und dieser Weg sieht sicherlich für jedes Unternehmen anders aus und muss immer auch von der Unternehmensspitze mitgetragen werden. In einem Punkt widerspreche ich Ihnen allerdings und das ist möglicherweise auch in erster Linie eine Interpretationsfrage: Nicht Top-down ist gefragt, vielmehr ist Führung gefragt! Und ja, die muss wertebasiert sein, wünschenswertes Verhalten vorleben, Wissen dezentralisieren und Change aktiv vorantreiben.

    Liebe Grüße,
    Anja von Bestenbostel

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  3. Alexander Schaaf am

    Sicherlich ist unbestritten das „Agilität“ mehr ist als Methoden und Prozesse. Agilität bedeutet ein Umdenken auf der Ebene von Werten und Prinzipien. Schaut man sich agile Prozesse an, so sind diese aber sehr stark und nah am Thema „Lernen“ selber – insofern ist die pauschale Aussage „Agil“ kann man nicht lernen – so nicht haltbar. Im Gegenteil wir sollten uns zum einen damit beschäftigen wie wir unter Berücksichtigung bsp. einer 70:20:10 Regel in agilen Organisationen lernen und auf der anderen Seite endlich begreifen das flexible, agile Lernangebote in Unternehmen nicht mehr ausschließlich den HR-Abteilungen überlassen können. Um Missverständnisse vorzubeugen – HR wäre genau der richtige Ansprechpartner – doch die Realität zeigt immer wieder das HR-Abteilungen wenig Gestaltungsspielraum erhalten und oft eher mit Verwaltungsaufgaben beschäftigt sind. Wie agil oder nicht agil ist eigentlich HR?
    Agil heißt Lernen und Lernen passiert agil – deshalb ist agil auch eine Erinnerung/Ermahnung/Hinweis an diejenigen die den Schritt hin zur Lernenden Organisation bisher nicht vollzogen haben. Agil ist ein weiterer „Herausforderung“ die Unternehmen dazu bewegen sollten, Ihren Mitarbeitern Angebote weg vom „Vorratslernen“ und „Seminartourismus“ hin zu Angeboten die Mitarbeiter in Ihrer Selbstlernkomptenz fördern und entsprechende flexible Lernangebote entlang der zunehmend agilen Projekte zur Verfügung gestellt werden.
    Die Kosten für teuere Talent/Lern-Management Systeme bekommt man nicht darüber wieder eingespielt das diese mit Lernangeboten ganz gleich ob „digital“ der „Präsenz“ gefüllt werden, die nur 10% der Mitarbeiter erreicht – oder noch schlimmer – Lernangebote die wahrgenommen werden obwohl bereits vor dem Training klar ist, das man dafür „keine“ Verwendung haben wird…
    Kurz: „Agilität“ ist eine unternehmerische Basiskompetenz die Unternehmen und Ihre Mitarbeiter zukünftig beherrschen müssen.

    Ihr
    Alexander Schaaf

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  4. rainwebs am

    Vielleicht sollte man hier noch mal genauer hinschauen. Agilität hat nicht primär mit Wissensmanagement zu tun. Die Historie ist eine ganz andere. Agilität vereint empirische Erkenntnisse aus Produktion und Management, die bis in die 1950er zurückreichen. Das einzig neue daran ist, dass es jetzt einen „prozessualen“ Rahmen gibt, der die wesentlichen Erkenntnisse greifbarer macht, durch agile Praktiken wie Scrum. Wer sich z.B. die Hintergründe von Scrum anschaut, der wird schnell auf den Artikel „The New New Product Development Game“ (https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game) von 1986 (!) stoßen. Wenn man noch die Erkenntnisse aus dem Toyota Production System dazu nimmt (1978 beschrieben, https://de.wikipedia.org/wiki/Toyota-Produktionssystem), dann hat man die wesentlichen Säulen von Agilität zusammen.

    Wesentlicher Aspekt für mich ist das hinterlegte Menschenbild, an dem sich eine Organisation orientiert (1960 beschrieben, https://de.wikipedia.org/wiki/X-Y-Theorie). Agilität lässt das Misstrauen gegenüber Mitarbeitern hinter sich und orientiert sich am Servant Leadership (beschrieben 1970, https://de.wikipedia.org/wiki/Servant_Leadership). Hierarchie wird zwangsläufig durch Netzwerke ersetzt, weil sie in diesem Kontext nichts mehr bringt.

    Also alles nichts wirklich neues. Die massiv zunehmende Vernetzung und die Erkenntnis, das wir uns in komplexen Umgebungen (Märkten) bewegen, die wir mit der linearen Denke aus der Frühzeit der Massenproduktion nicht mehr schnell genug bedienen können, und vielleicht auch noch das vermehrt auftretende Phänomen der Disruptiven Innovation (https://de.wikipedia.org/wiki/Disruptive_Technologie), sind die Wegbereiter für Agilität. Nicht weil wir schon lange wissen, das die empirisch identifizierten Prinzipien (Werte) funktionieren, sondern weil es derzeit die einzige Alternative zum Althergebrachten ist, um am Markt noch überleben zu können.

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    • Anja von Bestenbostel am

      Sicherlich haben Sie Recht: Diese Gedanken als solche sind nicht neu. Was aber neu ist – und den Punkt sprechen Sie auch an – ist der Handlungszwang, den die Digitalisierung auf Unternehmen ausübt. Wesentlich stärker als in den 50er-Jahren sind Unternehmen also heute gezwungen, diese Ideen und Werte nicht nur zur Kenntnis zu nehmen, sondern auch anzuwenden. Und darüber, wie das gehen kann, herrscht weitreichende Ahnungslosigkeit. Gut möglich, dass Agilität nicht die beste Alternative ist, sondern die einzige, aber das macht sie zum aktuellen Zeitpunkt dann wohl gleichzeitig auch zur besten.

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  5. Christiane Prange am

    Hallo zusammen,

    in der Tat ist Agilität nicht wirklich neu und es gibt eine Reihe an historischen Grundlagen, die ich gerne ergänze. Insgesamt ist es wohl aber eher das Zusammenspiel verschiedener Organisations- und Personalentwicklungsmassnahmen, die zur erfolgreichen Umsetzung von Agilität führen:

    Agil in der Soziologie
    Im Jahr 1950 stellte der Soziologe Talcott Parsons ein Schema vor, mit dessen Hilfe er die stabilisierenden Funktionen jeder Gesellschaft systematisch zu erklären versuchte (Parsons, 1970). Er nannte dieses Schema AGIL, natürlich ohne sich zu dieser Zeit schon Gedanken über die heutige Bedeutung des Begriffes machen zu können. Dennoch ist es verblüffend, wie klar sein AGIL-Schema als Teil seiner weiter gefassten Handlungstheorie darauf abzielt, die Dauerhaftigkeit eines Systems zu beschreiben – letztlich nichts anderes als das, was Agilität heute erreichen will. Dazu muss jedes System muss vier Funktionen erfüllen, um seine Existenz erhalten zu können: (1) Adaptation (Anpassung) als
die Fähigkeit, auf sich verändernde äußere Bedingungen zu reagieren und sich anzupassen; (2) Goal Attainment (Zielverfolgung)
als die Fähigkeit, Ziele zu definieren, ihre Umsetzung zu ermöglichen und zu verfolgen; (3) Integration (Eingliederung)
als die Fähigkeit, alle Teile zusammenzuhalten und Inklusion herzustellen und abzusichern; (4) Latency bzw. Latent Pattern Maintenance (Aufrechterhaltung)
schließlich als die Fähigkeit, grundlegende Strukturen und Wertmuster des Systems aufrechtzuerhalten. Eine Analyse des Systems besteht demnach in einer Betrachtung aller geordneten Veränderungsprozesse innerhalb einer existierenden Struktur und der Interaktionsmuster der beteiligten Akteure.

    Agil in den Erziehungswissenschaften
    Agilität betrachtet Handlungs-, Lern- und Veränderungsprozesse und befindet sich damit im Fokus von Forschern, die sich für Lernen, Erziehung oder Ausbildung interessieren. Seit dem Ende der 1960-er Jahre haben Wissenschaftler wie Ivan Illich, Lev Vygotzky oder Etienne Wenger vorgeschlagen, von einer lehrerzentrierten zu einer interaktiven Lernform zu finden und Studenten und Schülern zu einem hohen Maβ an Selbstorganisation anzuleiten. Unter dem Schlagwort „agile Pädagogik“ (Berry, 2012) führte dies zu heute aktuellen Entwicklungen der interaktiven Contentgestaltung, über kollaboratives Lernen, bis hin zur stärkeren Betonung sozialer und persönlicher statt rein fachlicher Lernkomponenten. In einigen Universitäten haben bereits Prinzipien der agilen Projektgestaltung Einzug gehalten, nach denen Lerninhalte in kleinen selbstgestalteten Projektabschnitten erlernt und erprobt werden. Die wohl stärkste Ausprägung agilen Lernens findet sich in studentischen Unternehmensberatungen, in denen über direkte Kundenbeziehungen und Projekte Lerninhalte nutzbringend angewendet werden.
    Agil in der Produktion
    In den 90er Jahren erlangte der Begriff Agilität hohe Popularität in der Produktion. Angetrieben von nachlassender Wettbewerbsfähigkeit der U.S.-amerikanischen Wirtschaft und einem explosionsartigen Auftauchen asiatischer Konkurrenten auf dem Weltmarkt, entwickelte eine Forschungsgruppe am Iaccoca Institute der Lehigh Universität in Pennsylvania gemeinsam mit der US-Industrie eine Vision für wettbewerbsfähige Produktionsstrategien des 21. Jahrhunderts. In ihrem sogenannten Lehigh-Report von 1991 empfahlen sie die gleichzeitige Betrachtung und Verbesserung der Kriterien Qualität, Zeit und Kosten, die Verbesserung von Kundenbeziehungen, flache Hierarchien sowie eine stärkere Berücksichtigung von Human Ressourcen durch innovativere Personalpolitik. In der Summe könne dadurch ein agiles System entstehen, das sich durch auβerordentliche Fähigkeiten auszeichnet und den sich wandelnden Marktanforderungen besser gerecht werden kann, ein System, das seine Produkte schnell verändern und anpassen oder mit flexiblen Produktlinien manövrieren kann und das alles idealerweise in Echtzeit und als schnelle Reaktion auf sich verändernde Kundenbedürfnisse. Innerhalb der nächsten Jahre etablierte sich das Agile Manufacturing Enterprise Forum (AMEF), das sich mit der Weiterentwicklung des ursprünglichen Agilitätskonzepts beschäftigt.

    Agil im (Digitalen) Marketing
    Auf dem Höhepunkt der New Economy formulieren die vier Internet-Visionäre Levine, Locke, Searls und Weinberger 95 Thesen über die Zukunft der Märkte ins Netz – das sogenannte Cluetrain-Manifest. Die Thesen, die an Martin Luther erinnern und „an so viele Türen von Firmen-Kathedralen wie möglich genagelt“ werden sollen, (Locke, 1999), betrachten die Veränderungen, die die Nutzung des Internets für das Geschäftsleben mit sich bringt. Unternehmen sind heute mit einer Form der Kommunikation konfrontiert, die mit Hierarchien bricht und eine offene Diskurs-Kultur mit der Auβenwelt fordert. Gleichzeitig stellt das Internet (wie auch das firmeneigene Intranet) eine Struktur dar, die permanent und unkontrolliert zur Veränderung einladen kann, sei es durch die Infragestellung bisheriger Organisationsstrukturen, oder durch die sensiblere Frage von Datentransfers und Beeinflussung in Online-Communities. Auch wenn der Begriff agil im gesamten Manifest nicht einmal auftaucht, so beschreibt er präzise die Ausprägungen von Agilität in digitalem Marketing und Kommunikation, was auf immer breitere Bereiche klassischen Marketings übergreift.

    Agil in der Softwareentwicklung
    Der wohl bedeutendste Ursprung der heutigen Agilitätsdiskussion findet sich in der Softwareentwicklung in den 1990er Jahren. „Agile” wurde als Ansammlung von Werten und Prinzipien verstanden, die den herkömmlichen top-down fokussierten Entwicklungsprozess mit seinen komplexen und langwierigen Prozeduren revolutionieren sollte. Popularität erreichte die agile Softwareentwicklung erstmals 1999, als Kent Beck und Kollegen das erste Buch zu Extreme Programming veröffentlichten und damit den Weg auch für andere agile Prozesse und Methoden ebneten. Die Bezeichnung agil für diese Art der Softwareentwicklung wurde im Februar 2001 bei einem Treffen in Utah ausgewählt. Bei diesem Treffen wurde auch das Agile Manifest mit seinen vier Prinzipien formuliert. Den 17 Unterzeichnern gehen

    • Menschen und Interaktionen über Prozesse und Tools;
    • Funktionierende Software über umfassende Dokumentation;
    • Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsauseinandersetzung;
    • Reagieren auf Veränderung über das Verfolgen eines Plans.

    Was hier neu an Agilität ist, sind nicht die zugrundeliegenden Praktiken und Prozeduren, sondern die Erkenntnis, dass Menschen die primären Treiber des Projekterfolgs sind. Wenn man sich strikt an das Agile Manifesto hält, ist es sogar recht einfach zu definieren, was agil ist und was nicht. Jede Organisation, die agil sein will, muss die zuerst genannten Werte (z.B. Zusammenarbeit) denen vorziehen, die an zweiter Stelle folgen (z.B. Vertragsverhandlung). Daraus folgt, dass Agilität eine Position in einem 16 Kombinationen umfassenden Möglichkeitsraum darstellt, wenn man jedes Wertepaar betrachtet und sich entscheidet, die ersten Werte über die zweiten zu stellen oder eben nicht. Dies ist der einfachste Zugang zu Agilität (Police, 2007).

    Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die heutige Agilitätsdiskussion verschiedene (wissenschaftliche) Grundlagen hat, von denen allerdings die wenigsten in aktuellen Ansätzen wieder aufgegriffen werden. Insbesondere in der Managementliteratur herrscht zudem ein Verständnis von Agilität als Geschwindigkeit vor, das ich hier modifizieren möchte. Basierend auf den obigen Beschreibungen lassen sich zunächst einige Anforderungen an ein Modell formulieren:

    • Agilität betrifft sowohl die Individual- als auch die Organisationsebene;
    • Agilität kann sowohl eine sich beschleunigende Veränderung als auch Stabilität bzw. (reflektierten) Stillstand beinhalten;
    • Agilität verbindet Input und Output über die Frage, welche Voraussetzungen (z.B. Marktbeobachtung, persönliche Offenheit) für ein bestimmtes Ergebnis notwendig sind (z.B. Wettbewerbsfähigkeit, finanzieller Erfolg);
    • Agilität kann sich auf eine Beschreibung von Prozessen (schnell, langsam) und auch auf ganz verschiedene Inhalte (z.B. Agilität im Marketing, in der Produktion, im Supply Chain Management, etc.) beziehen.

    Dr. Christiane Prange
    Tongji University / AgileBrains

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    • Anja von Bestenbostel am

      Liebe Frau Dr. Prange,

      vielen Dank für Ihren aufschlussreichen Kommentar. Ich finde Ihre multiperspektivische Sichtweise auf das Thema Agilität sehr interessant – zeigt sich doch, dass Agilität immer von mehreren Seiten her gedacht werden muss. Dadurch ergeben sich – wie Sie auch betonen – für die praktische Umsetzung diverse Herausforderungen, die vermutlich jedes Unternehmen für sich individuell beantworten muss – und dabei offensichtlich noch vor vielen offenen Fragen steht, wie der Talent Management Gipfel gezeigt hat.

      Anja von Bestenbostel

      Antworten
  6. Agilität ist (k)eine Topfpflanze – und andere Missverständnisse - Mitarbeiter führen Unternehmen am

    […] „Agilität“ gilt in volatilen Märkten und der Arbeitswelt 4.0 als eine Art Wunderwaffe. Die mit ihr verknüpften Erwartungen sind hoch: schnelleres Agieren und Innovieren, zufriedenere Mitarbeiter und ein ertragreicheres Geschäft. Einzelne Unternehmen und vor allem Start-ups machen es vor, der Rest bleibt staunend, fast neidvoll zurück. Fest steht: Die Märkte sind schneller und dynamischer geworden, die Ansprüche der Mitarbeiter an ihre Arbeit haben sich fundamental geändert. Doch die Art, wie Unternehmen sich und die Zusammenarbeit organisieren, stammt noch aus dem letzten Jahrhundert. Wir brauchen neue Antworten auf die Herausforderungen der digitalisierten Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts und agile Methoden sind aktuell die beste, die wir haben. Aber auch diese Lösung ist keine absolute – sie muss weiterentwickelt werden und deshalb heißt es dranbleiben: Agilisieren bedeutet ausprobieren, Fehler machen, daraus lernen, wieder ausprobieren und die für das eigene Unternehmen individuell richtigen Wege zu finden. Das ist ein Prozess, der niemals zu Ende geht, aber je besser man ihn beherrscht, desto eher begreift man Agilität als das, was sie ist – ein Erfolgsfaktor. […]

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