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Die neun Konsequenzen der Unternehmens­demokratie

Unternehmensdemokratie bei Haufe-umantis: Unsere Führungskräftewahlen haben gerade das dritte Jahr in Folge stattgefunden. Trotzdem werden sie häufig als PR-Gag abgetan – manchmal sogar von einzelnen Mitarbeitern unseres Unternehmens. Insbesondere dann, wenn für eine Position nur ein Kandidat aufgestellt ist. Ganz nach dem Motto: Was ist das für eine Wahl, wenn ich scheinbar keine Alternative habe?

 

Unternehmensdemokratie: Ein Experiment, aber kein PR-Gag

Angefangen hat alles damit, dass ich der Meinung war, nicht mehr die geeignete Besetzung für das Amt des CEOs zu sein. Ich sah unseren heutigen CEO Marc Stoffel als meinen Nachfolger. Aber wir beide waren uns einig: So funktioniert unser Unternehmen nicht. Wir können nicht einfach jemanden an die Spitze setzen. Stattdessen ließen wir die Mitarbeiter entscheiden.

 

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Unternehmensdemokratie: Bei Haufe-umantis wählen die Mitarbeiter die Führungskräfte.

 

Lessons learned: Die positiven Effekte der Führungskräftewahlen

Damals konnten wir in keiner Weise absehen, wie sich das Unternehmen mit Einführung der Wahlen entwickeln würde. Aber heute sind wir überzeugt, den richtigen Schritt gemacht zu haben – und das gilt für alle Mitarbeiter, wie unser letztes Strategiemeeting zeigte. Gemeinsam entschieden wir, weiterhin nach dem demokratischen Prinzip arbeiten zu wollen. Denn wir haben durch die Art unserer Unternehmensführung wichtige positive Effekte erzielt, die unsere Kultur heute stark machen:

 

Konsequenz 1: Ein gewählter Leader hat Rückhalt aus dem Team

Durch die Wahl einer Führungskraft werden ihre Visionen und Ziele zu denen des Teams, denn die Mitarbeiter haben sich mit ihrer Stimme aktiv dafür entschieden und übernehmen deshalb Mitverantwortung für die erfolgreiche Umsetzung.

 

Konsequenz 2: Auch eine Nicht-Wahl ist eine Wahl

Selbst in Fällen, in denen es nur einen Kandidaten für eine Position gibt, ist eine Wahl immer noch eine Wahl, denn ich habe die Alternative, diesem Kandidaten meine Stimme nicht zu geben. Die Abwahl eines Kandidaten hat sich sogar als das viel wichtigere Tool herausgestellt. Denn: Sich im Wahlkampf gut als Führungskraft zu verkaufen, mag zwar gelingen, aber wer nicht langfristig überzeugt, kann auch wieder abgewählt werden.

 

Konsequenz 3: Wahlen fördern den Dialog

Jeder Kandidat muss im Vorfeld der Wahlen die von ihm angestrebte Rolle definieren und diese Definition samt damit verbundener Ziele, möglicher Herausforderungen sowie eigener Stärken und Schwächen an alle kommunizieren. Darüber hinaus muss er sich den Fragen der Mitarbeiter stellen, sodass gegenseitige Erwartungen vorab abgeglichen werden.

 

Konsequenz 4: Kommunikation bekommt eine neue Qualität

Mitarbeiter und Führungskräfte hören sich gegenseitig ganz anders zu. Während Mitarbeiter wissen, sie müssen am Ende die richtige Entscheidung treffen, ist den Führungskräften klar, ihre Position liegt in den Händen der Mitarbeiter. Beide Parteien sind dadurch dazu angehalten, sich auszutauschen und dabei ernst zu nehmen – nicht nur unmittelbar vor den Wahlen.

 

Konsequenz 5: Der Wahlkampf stärkt die Führungsqualitäten

Die Wahlen funktionieren wie ein Stimmungsbarometer: Manche Führungskräfte werden zwar gewählt, schneiden aber schlechter ab als im Jahr zuvor oder als andere Kandidaten. Das ist zum einen eine Art Verwarnung und spornt zum anderen dazu an, besser zu werden. Dabei können die Kandidaten immer auch voneinander lernen.

 

Konsequenz 6: Limitierte Amtsperioden erhöhen die Leidensbereitschaft

Manchmal wird jemand gewählt, der dem Job nicht gewachsen ist oder schnell an seine Grenzen stößt. In klassischen Unternehmen sinken zunächst die Stimmung und Leistung im Team. Daraufhin verlassen einige Mitarbeiter – meistens die besten – das Unternehmen und schließlich wird die Führungskraft abgesetzt oder geht. Das bedeutet für beide Seiten einen unheimlichen Leidensprozess. Wenn aber klar ist, dass die schwierige Phase ein absehbares Ende hat, lässt sie sich leichter ertragen.

 

Konsequenz 7: Abwahlen und Rücktritte werden zur Normalität

Eine Abwahl oder Nicht-Wahl ist sicherlich nicht immer leicht zu verkraften, weil sie sich zunächst wie ein Gesichtsverlust anfühlt. Mit der Zeit aber wird sie zu einem natürlichen Vorgang und ein freiwilliger Rücktritt zu einer selbstbestimmten Alternative. Wichtig ist: Nur weil jemand aktuell für genau diesen einen Posten nicht geeignet ist, heißt das nicht, dass diese Person grundsätzlich keine gute Führungskraft ist.

 

Konsequenz 8: Karriere wird spiralförmig

Abgewählte oder zurückgetretene Führungskräfte arbeiten wieder im Team. In dieser Zeit beobachten sie den neuen Vorgesetzten bei dessen Arbeit, ziehen Vergleiche zu ihren eigenen Führungsqualitäten und lernen aus den Fehlern, aber vor allem den Stärken des Nachfolgers – immer im Abgleich mit den eigenen Erfahrungen. Der Lerneffekt ist enorm und kommt in einer späteren Führungsrolle positiv zum Tragen.

 

Konsequenz 9: Mitarbeiter beweisen Weitsicht und Verantwortungsbewusstsein

Manche Führungskräfte trauen sich nicht, unpopuläre Entscheidungen zu treffen aus Angst, nicht wiedergewählt zu werden. Diese Selbstlähmung ist jedoch unberechtigt, denn wir haben die Erfahrung gemacht, dass Mitarbeiter durchaus unterscheiden können zwischen notwendigen schwierigen Entscheidungen und schlechtem Führungsverhalten.

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Die neun Effekte der Unternehmensdemokratie seit Einführung der Führungskräftewahlen bei Haufe-umantis.

 

Die Einführung der Wahlen hat unsere Unternehmenskultur und unsere Prozesse auf ungeahnte Weise gestärkt und wir sind überzeugt, dass sie auch für andere Unternehmen ein geeignetes Mittel sein können.

 

Können Sie sich vorstellen, Wahlen in Ihrem Unternehmen durchzuführen? Oder haben Sie bereits Erfahrungen mit demokratischen Wahlen im Unternehmen gemacht? Decken sich diese mit unseren? Wo sehen Sie weitere Herausforderungen?

 

Photo Credit: Davide Ragusa via Unsplash



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Kommentare

  1. Bernd Oestereich am

    Sehr spannend! Mich würde interessieren:
    – Wie viele verschiedene Führungsrollen (außer der Rolle CEO) wurden denn bislang gewählt?
    – Wie viele oder welche Führungsrollen oder -ebenen gibt es, die bislang nicht gewählt wurden?
    – Wir oft wurde ein/e Kandidat/in nicht gewählt?
    – Wie viele Bewerber/innen habt ihr im Durchschnitt für eine zu wählende Rolle?
    – Wie oft wurden Rolleninhaber/in bislang getauscht?
    – Wählt ihr demokratisch/mehrheitlich oder soziokratisch/einwandintegrierend oder anders?
    Ich würde mich freuen, wenn ihr hierzu ein paar Infos habt,
    LG
    Bernd

    Antworten
    • Bernhard Münster am

      Lieber Herr Oestereich,

      vielen Dank für das Interesse an unseren Wahlen. Da Hermann Arnold derzeit im wohl verdienten Urlaub weilt, beantworte ich Ihnen gerne Ihre Fragen stattdessen:

      – Vom C-Level über den Verwaltungsrat bis hin zu den Teamleitern werden alle Führungsrollen jedes Jahr durch die Mitarbeiter gewählt.
      – Es gibt keine Führungsebene, die noch nicht gewählt wurde.
      – Wir sind mittlerweile bei der dritten Wahl angelangt. Es wurden schon etliche Leute abgewählt, es sind aber auch schon Leute freiwillig zurückgetreten, weil sie im Vorfeld der Wahl gemerkt haben, sie werden der Rolle nicht mehr gerecht und wollen sich deshalb anderen Themen / Aufgaben im Team widmen. Es ist aber durchaus denkbar und auch schon geschehen, dass die Mitarbeiter zu einem späteren Zeitpunkt erneut eine Führungsaufgabe übernehmen. Wir sprechen von spiralförmigen Karrieren, die wir in unserem Unternehmen stark fördern.
      – Meist sind es ein oder zwei Kandidaten für eine Führungsposition. Die Mitarbeiter haben aber immer die Möglichkeit, in der Wahl dafür zu plädieren, die Stelle von extern zu besetzen und vorerst frei zulassen oder – seit diesem Jahr – sogar zu entscheiden, dass die Rolle überflüssig ist.
      – Der CEO wurde bisher nicht getauscht, die Teamleiter schon des Öfteren.
      – Wir wählen demokratisch-mehrheitlich, aber es gibt Abstufungen der Zustimmung. Von „ich bin einverstanden“ über „ich bin überwiegend einverstanden“ bis hin zu „ich bin voll einverstanden“. (Genauso: Von „ich bin überhaupt nicht einverstanden“ bis „ich bin eher nicht einverstanden“.)

      Ich hoffe, ich konnte Ihre Fragen damit beantworten..?

      Mit den besten Grüßen,
      Bernhard Münster, Senior Product Manager Strategische Initiativen, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

      Antworten
  2. Joerg Hoefig am

    Basierend auf meinen Erfahrungen mit Haufe – umantis kann ich mir die positiven Aspekte auf das Klima und die Kultur wie oben beschrieben gut vorstellen. Ich möchte auf einen Punkt jedoch ein wenig die Aufmerksamkeit legen. Der Verlust einer Führungsposition oder der Wechsel aus einer Führungslaufbahn in eine Fachlaufbahn kann sicherlich einen Gesichtsverlust bedeuten. An dieser Stelle glaube ich das die positive Erfahrung mit solchen Schritten diese Thematik in Deutschland sicherlich abmildern wird. In stärker hierarchisch geprägten Länder ist dieses Thema sicherlich schwieriger zu lösen. Meine Frage und Anmerkung zielt auf folgenden Punkt. Wie geht man mit den materiellen Veränderungen (Gehalt, Bürogrößen, Firmenwagen usw.) im Rahmen einer Wahl oder einer Abwahl um. Denn bekanntlich hört ja beim Geld die Freundschaft auf und hier spielen dann auch weitere Bedingungen eine Rolle wie Familie usw. Des Weiteren sehe ich aber auch die Gefahr, dass gewählte Führungskräfte im positiven wie auch im negativen auf das „Wahlvolk“ angewiesen sind. In diesem Zusammenhang kann ich mir in anderen Kulturen auch schlimme Auswüchse vorstellen. Kauf von Stimmen, Kündigungen von nicht geneigten Mitarbeitern usw. Das hört sich aus einer europäischen Perspektive vielleicht weit hergeholt an aber dies sind durchaus Probleme.
    Für mich bedeutet eine solch gravierende Abweichung von den gelernten Vorgehensweisen einen lange Change Prozess und u.U. auch die Unmöglichkeit in bestimmten Bereichen.

    Gruß

    Antworten
    • Hermann Arnold am

      Klima und Kultur sind die entscheidenden Stichworte. Nicht nur in stärker hierarchisch geprägten Ländern, sondern auch in stärker hierarchisch geprägten Unternehmen bedeutet der Verlust einer Führungsposition einen Gesichtsverlust. Es muss ganz klar eine Kultur entwickelt werden, in der das nicht der Fall ist. Und mit zunehmender Praxis manifestiert sich wiederum auch eine entsprechende Kultur.

      Was materielle Herausforderungen betrifft, wollen wir langfristig ein agiles Gehaltssystem etablieren und den Lohn von formellen Positionen entkoppeln. Stattdessen soll dieser sich am tatsächlichen Wertbeitrag des einzelnen Mitarbeiters bemessen. Wir experimentieren derzeit mit entsprechenden Bewertungssystemen durch Kollegen. Geht eine Führungskraft ins Team zurück, bitten wir sie heute noch um eine ehrliche Einschätzung eines für sie angemessenen Gehalts. Die ehemalige Führungskraft weiß um die Löhne der einzelnen Teammitglieder und kann sich meist sehr vernünftig in dieses Gehaltsgefüge einordnen – ebenfalls gemessen an ihrem Wertbeitrag, der mit der Position nicht zusammenhängt.

      Liebe Grüße,
      Hermann Arnold

      Antworten
  3. Denise von Gloeden am

    Zwei Fragen hätte ich zu diesem spannenden Ansatz:
    1) Wie haben Sie die Wahl der Führungskräfte eingeführt? Bestehenden FK zu sagen, dass sie ab sofort nur noch auf Zeit FK sind und von den Mitarbeitern wiedergewählt werden müssen, dürfte nicht unbedingt bei allen auf Begeisterung stoßen. 🙂
    2) Wie reagieren Bewerber im Auswahlprozess auf die FK-Wahlen, insbesondere, wenn Sie von extern eine Führungsposition besetzen möchten?
    Beste Grüße

    Antworten
    • Hermann Arnold am

      Liebe Frau von Gloeden,
      nachdem wir Marc Stoffel als CEO zur Wahl gestellt hatten, wurden die positiven Effekte dieser Vorgehensweise deutlich: Insbesondere der starke Rückhalt aus dem Team und die herausragende Integrität, die eine gewählte Führungskraft hat. Unsere Führungskräfte und Teamleiter haben sich deshalb dafür entschieden, sich ebenfalls einer Wahl zu stellen.

      Grundsätzlich versuchen wir alle Stellen durch interne Kandidaten zu besetzen. Wenn das nicht möglich ist oder unsere Mitarbeiter explizit einen externen Bewerber einfordern, dann beziehen wir bei der Kandidatensuche unsere Mitarbeiter sehr stark in den Rekrutierungsprozess mit ein. Besonders wichtig bei der Auswahl ist uns nämlich, dass der externe Kandidat zu unserer Unternehmenskultur passt und hinter dem demokratischen Führungsmodell steht.

      Viele Grüße
      Hermann Arnold

      Antworten
  4. Markus Fischer am

    Sehr mutige und ehrliche Darstellung – Gratulation! Das allein sagt schon mehr über die Unternehmenskultur aus als jede s „Unsere Werte“ – Plakat… Das nicht alle Mitarbeiter wirklich hinter der Idee stehen, mag frustrierend sein, aber muss man akzeptieren. Demokratie muss aushalten, dass sogar die mitmachen dürfen, die sie lieber abschaffen würden. Umso wichtiger ist kongruentes und klares Leadership in der Organisation. Dieses Leadership ist nicht unbedingt mit der Führung identisch (die kann wechseln). Aber ohne geht es nicht.
    Viel Erfolg weiterhin!
    Markus Fischer

    Antworten

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