Jayphen Simpson_Unsplas

Toyotas Unter­nehmens­kultur auf den Grund gegangen

An der Wende zum 20. Jahrhundert hatte sich die US-Industrie in einen Giganten verwandelt. Um 1900 befanden sich 50 % der weltweiten Produktionskapazität in US-amerikanischer Hand. Das Zusammenspiel vieler Faktoren trug zu dieser massiven industriellen Expansion bei: eine bessere Verkehrsinfrastruktur, Zugang zu mehr Rohstoffen, ein ständiger Zuzug von Einwanderern etc. Die aufstrebende Automobilindustrie war bestens positioniert, um auf einer Welle des Erfolgs zu reiten.

 

Auch einschneidende Entwicklungen in der Unternehmensführung machten den schnellen Aufstieg der Fertigungsindustrie möglich. Die Methoden von Frederick Taylor wurden zur Grundlage des Industrial Engineering. Der „Taylorismus“ war eine radikale Philosophie, die der Automobilindustrie zu mehr Effizienz und Wachstum verhalf, aber auch negative Nebenwirkungen hatte…

 

Durch die Befolgung von im Wesentlichen vier Prinzipien des Taylorismus konnten die Unternehmen ihre Produktivität steigern:

  1. Zerlegung der Arbeit in ihre kleinsten Einheiten.
  2. Unterweisung der Arbeiter in aufgabenspezifischen Methoden.
  3. Überwachung der Umsetzung vorgegebener Methoden.
  4. Klare Arbeitsteilung: Manager planen und entscheiden, Arbeiter führen aus.

 

Automobilhersteller machten sich den Taylorismus nicht nur wegen der Produktivitätssteigerung zu Nutze, sondern auch, um Abläufe und Mitarbeiter besser kontrollieren zu können. Da ein tiefergehendes Wissen um die Produktionsvorgänge nicht länger notwendig war, konnten Mitarbeiter schneller eingestellt und geschult werden. Durch das Vorenthalten umfassender betrieblicher Kenntnisse wurde es den Arbeitern zudem erschwert, sich gegen mangelnden Schutz am Arbeitsplatz oder Verstöße am Arbeitsplatz zu wehren. Es ist bedeutend einfacher, ein Rädchen auszutauschen als einen Facharbeiter.

 

1935 wurde die US-Gewerkschaft United Auto Workers (UAW) gegründet. Unmittelbar danach kam es zu ersten Streiks bei General Motors. Die Kluft zwischen Management und Arbeitern hätte größer nicht sein können – jetzt, da jede Seite ihre eigene Hierarchiestruktur hatte. Proteste gegen Arbeitsbedingungen, geringe Löhne und Sozialleistungen wurden zu einem Dauerthema bei den drei großen Autoherstellern General Motors, Ford und Chrysler. In dem Maße wie sich das Verhältnis zwischen beiden Seiten verschlechterte, stiegen die Arbeitskosten und ließen Produktivität und Qualität nach. Taylors Prinzipien des Scientific Management trieben den Aufstieg der Automobilindustrie an, für die Selbstbestimmung der Mitarbeiter, die Arbeitszufriedenheit und Innovationsfähigkeit bedeuteten sie jedoch einen Rückschritt. Am Ende erwiesen sich die Kosten als zu hoch.

 

Es dauerte 50 Jahre bis die drei US-Konzerne durch den Einsatz von Frederick Taylors Methoden eine beherrschende Stellung auf dem Automobilmarkt erobert hatten. Und es dauerte weitere 50 Jahre bis ein kleines japanisches Unternehmen sich an die Spitze dieses Markts gesetzt hatte, indem es dem Rat eines Mannes folgte, der sich geradezu als das Gegenmittel zum Taylorismus erwies.

 

Dr. Edward Deming war ein amerikanischer Ingenieur, Statistiker, Professor, Schriftsteller, Dozent und Wirtschaftsberater, der in den Kreisen des Total Quality Management gut bekannt ist. Er entwickelte zunächst Stichprobenverfahren für die Behörden U.S. Census und Bureau of Labor Statistics, bevor er mit seinem Wissen über die statistische Prozesslenkung in die Industrie wechselte. Auf Einladung der japanischen Regierung begann Deming damit, seine Methoden der verarbeitenden Industrie des Landes beizubringen, die durch den Zweiten Weltkrieg noch völlig brach lag.

 

Die Geschichte über den Aufstieg Toyotas von einem kleinen Produzenten automatischer Webstühle zum weltgrößten Automobilhersteller ist weithin bekannt. Dr. Demings Lehren gelten als die Grundlage des Produktionssystems von Toyota und sind vor allem dafür verantwortlich, dass das Unternehmen fast zwanghaft Wert auf Qualitätssicherung und Prozesslenkung legt. Oft werden sie auch als Grund für den durchgreifenden Erfolg von Toyota genannt. Ein fraglicher Aspekt von Demings System bleibt jedoch oft unbeachtet.

 

Sowohl Taylor als auch Deming legten Wert auf eine geradezu sklavische Ergebenheit gegenüber Messtechniken und Statistiken. Während Taylor noch auf eine weitreichende Überwachung (Aufsicht) der Arbeiter setzte, stellte Deming ihre Selbstbestimmung wieder her. Nach Taylor sollte sich das Wissen der Arbeiter auf eine genau definierte Aufgabe beschränken, Deming hingegen empfahl eine umfassende Ausbildung. Für Taylor stand fest, dass Führungskräfte „denken“ und Arbeiter „machen“. Deming ermutigte die Vorstellung einer kontinuierlichen Verbesserung und Wertschätzung des Wissens der Mitarbeiter über die Arbeitsprozesse.

 

Wie konnte es Toyota in so kurzer Zeit schaffen, die drei größten Autohersteller der Welt auf allen Gebieten – Qualitätssicherung, Produktivität und Vertriebskraft – zu übertreffen, obgleich der Konkurrenz genau dieselben Technologien und dieselben statistischen Verfahren zur Verfügung standen? Das Unternehmen war so erfolgreich, weil es die „Seele“ zurück an den Arbeitsplatz brachte. Dass Toyota seinen Mitarbeitern nicht nur einen Job bietet, sondern auch Sinn und Herrschaft über ihr Tun, ist bis heute der Grund dafür, dass das Unternehmen nach wie vor den Takt in der Automobilindustrie vorgibt. Und das ohne Tarifkonflikte, hohe Rentenausgaben und steigende Gesundheitskosten wie es bei anderen Herstellern der Fall war.

 

Taylor war Wegbereiter für die Steuerung menschlicher Arbeitskraft und Steigerung der Produktivität um ein Vielfaches – allerdings zu unhaltbaren Kosten. Dr. Deming entwickelte ein System, in dem alle Beteiligten profitierten, was letztendlich zu einer Spirale des Aufschwungs führte. Dennoch halten auch heute noch zu viele Unternehmen an der Hierarchiestruktur und den Kontrollmechanismen des Taylorismus fest. Toyota hingegen hat von Deming gelernt, dass industrielle Prozesse, die von sachkundigen und motivierten Arbeitnehmern ausgeführt werden, die Grundlage für Innovationen darstellen.

 

Kein Unternehmen ist perfekt und auch Toyota hat mit den üblichen Hindernissen zu kämpfen, die das Zusammenspiel menschlichen Handelns mit sich bringt. Wenn jedoch Kontrolle, Wissen und Vertrauen auf alle Mitarbeiter verteilt werden, können Fehler schneller erkannt und aus ihnen gelernt werden. Was uns Toyota lehrt: Steht der Mensch im Mittelpunkt des Prozesses, ist das Wirtschaften einfach erfolgreicher.

 

Den Anlass zu diesem Blogeintrag gab der Artikel von Niels Pflaeging „Warum wir von Semco und Co nichts lernen können” ). Mehr über Bens Arbeit und sein Design einer besseren Arbeitswelt finden Sie unter www.workwrightgroup.com.

 

Photo Credit: Jayphen Simpson via Unsplash.

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