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Warum wir von Semco und Co. nichts lernen können

Die Zukunft der Arbeit existiert bereits. Nicht nur in den Köpfen einiger Querdenker, Idealisten, Spinner und Utopisten. Oder in Ihrem als Besucher dieser Website! Nein, die Zukunft von Arbeit und Unternehmensführung gibt es auch ganz real, in der Welt da draußen: Nämlich in der Praxis einiger Dutzend außergewöhnlich erfolgreicher Pionierunternehmen, die den Code geknackt, das Rätsel gelöst, die Zweifel ausgeräumt haben. Ich spreche von „den Toyotas“ dieser Welt. Den W.L.Gores, den DMs, den Southwest Airlines, den Googles, den Handelsbanken, den Semcos dieser Welt. Sie alle machen das, was sie tun und vor allem wie sie es tun nun schon seit 20, 30, 40 oder gar 50 Jahren (im Fall Toyota). Haben wir schon 100mal gehört! – sagen Sie? Da frage ich zurück: Und was haben wir daraus gelernt?

 

Seit fast 15 Jahren beschäftige ich mich beruflich mit dem, was ich „Organisationale Transformation“ zu nennen pflege. Also dem Übergang „von Pyramide zu Pfirsich“, „von Zentralisierung zu Dezentralisierung“, „von Management zu Führung“. Ich habe ganze Bücher und Papers mit den Beispielen der Toyotas dieser Welt gefüllt. Ihre Geschichten erzählt und von ihren ungewöhnlich cleveren Praktiken berichtet. Ihren Erkenntnissen und Prinzipien. Ich habe ihre Eigenarten dokumentiert, analysiert und in Kontext gestellt – viele andere Autoren und Experten haben Ähnliches getan. Jedoch: Ich kann nicht behaupten, dass das Feuer dieser zutiefst beeindruckenden Fallbespiele je länger als ein durchschnittliches Streichholz oder eine handelsübliche Wunderkerze in meinen Zuhörern oder Beratungskunden gebrannt hätte. Klar, man fühlt sich „inspiriert“ und „angeregt“, wenn man hört, was für aufregende Dinge bei Valve, bei Zappos, Netflix, MorningStar oder Favi gemacht werden. Und wie viel scheinbar unvermeidbaren Mist es bei diesen Pionieren auch einfach nicht gibt.

 

Irgendwann habe ich mich aber gefragt, warum diese wunderbaren Firmen-Beispiele niemanden überzeugen. Warum niemand den guten Beispielen nacheifert! Überliefert ist die folgende Anekdote über Ricardo Semler, Chefvisionär beim Vorzeigeunternehmen Semco: Nach zwei internationalen Bestsellerbüchern und rund 20 Jahren Tätigkeit als Wanderprediger auf dem „Speaker´s Circuit“ ärgerte Semler sich eines Tages so sehr darüber, dass niemand dem guten Beispiel seiner Firma folgen wollte (abgesehen von irgendeiner Klitsche in Indien), dass er alle Exemplare seiner eigenen in seinem Haus verfügbaren Bücher – einschließlich aller Übersetzungen – im Garten aufhäufte und daraufhin feierlich einäscherte.

 

Klar: Alle sind beeindruckt von den Ausnahmeunternehmen. Sie sind Wow! Aber den Pionieren nacheifern? Das muss sehr selten sein, falls es das überhaupt gibt. Nicht umsonst etikettieren wir diese Firmen ja ständig als „Außenseiter“, als „radikal“, „provozierend“, „außergewöhnlich“ oder als „Paradiesvögel“. Sie markieren ein Territorium, das uns fremd und auch unheimlich ist. „Bei uns würde das so nicht gehen“, hört man dann. „Wir sind dazu einfach noch nicht reif“. „Mit meiner Mannschaft wäre das undenkbar.“ „Wir waren da mal zu Besuch – das war interessant, aber letztlich doch nichts für uns.“ Wie oft habe ich diese Sätze gehört! Und am schlimmsten: „Das ist ein sehr langer Weg, dorthin zu gelangen.“

 

Eine lange Zeit lang erschien mir das wie ein Widerspruch: Da gibt es einerseits die real existierende Welt der Pioniere – so etwas wie einen anderen Kontinent mit saftigen Landschaften. In der Wahrnehmung der Anderen jedoch scheint es keine Brücke in diese Welt zu geben oder geben zu können: Jener andere Kontinent ist unerreichbar. Dabei betonen die Pioniere immer wieder, das was sie täten, sei alles keine Hexerei!

 

Und dann hatte ich eine Idee. Die Krux mit Semco und Co. hat weder mit den Pionier-Unternehmen zu tun, noch mit den Anderen – also der Mehrheit der Chefs, Manager, Unternehmenseigner oder Mitarbeiter. Managern fehlt es nicht an Mut zur Veränderung, sie haben auch keine Angst vor der Zukunft. Sie können nur nichts von Pionieren wie Semco oder Toyota lernen, weil das gute Beispiel nicht das Wesentliche ist! Wenn wir von Unternehmensführung reden, dann hilft das beste Beispiel nicht. Jedenfalls nicht, solange die eine, magische Zutat fehlt. Und die ist unsere Vorstellung von den Menschen, die uns umgeben. Das Zutrauen in andere Menschen – unser eigenes Menschenbild. Der Organisationsforscher Douglas McGregor gab unserer toxischen Vorstellung von der Natur andere Menschen vor über 50 Jahren einen Namen: Theorie X.

 

Niels Pfläging_Warum wir von Semco und CO nichts lernen können_Theorie X_Theorie Y
Die Menschenbilder der Theorie X und Theorie Y.

 

Theorie X und ihr zeitgemäßes Geschwisterchen, die Theorie Y, sollten uns lehren: Weder Manager, noch die Mitarbeiter sind das Problem oder die Ursache der Stagnation – sondern unsere Vorstellung davon, wie die jeweils Anderen ticken und wie die Physik von Motivation und Veränderung funktioniert. Jenseits des Misstrauens, das wir mit uns herumtragen, weil alle anderen sich im gegebenen Kontext so verhalten, wie es passt. So lange jeder von uns sich selber sagt: „Jaja, ich hab verstanden, dass es besser gehen könnte. Aber die anderen offensichtlich nicht – schau‘ dir doch nur deren Verhalten an! Bis die sich ändern, da kann ich nichts machen!“, so lange bleibt der andere Kontinent, bleibt die allgegenwärtige, bessere Zukunft der Unternehmensführung unerreichbar.

 

Die Pioniere indes können auf faszinierende Weise sogar Lernen und Fortschritt verhindern, zu einem Argument für den Stillstand der meisten Organisation werden: „Seht doch nur: Das, was die da bei Semco und Toyota machen geht ja nur, weil die schon bereit dazu waren! Weil die ein anderes menschliches Material hatten, mit dem sie es konnten. Wir indes können das nicht – wir sind gar nicht bereit dazu!“ So wird das gute Beispiel zur Veränderungsbarriere.

 

Auf den anderen Kontinent führt keine Brücke. Niemand braucht eine solche Brücke. Denn wir können uns beamen: Man ist sofort auf dem anderen Kontinent, von einem Moment auf den anderen, wenn man aufhört, andere Menschen für „Xer“ zu halten. Semco, Toyota und Co.: Ihr Beispiel ist nicht nutzlos. Ihr wunderbares Beispiel aber bleibt unkopierbar – so lange, wie wir ein verkorkstes Menschenbild mit uns herumschleppen.

 

Photo Credit: Pexels

Comments

  1. Thomas Gernbauer am

    Die Ursache liegt auch in dem hierarchischen Aufbau unserer Gesamtgesellschaft. Die Menschen werden hierarchisch erzogen, und haben so keinen Zugang zu heterarchischen Ansätzen.
    Viele können mit Augenhöhe nur kognitv etwas anfangen, aber nicht leben. Semco hat viele Jahre gebraucht, und seine MitarbeiterInnen bewusst in die Freiheit begleitet.

    Ich beschäftige mich seit über 10 Jahren mit dem Thema Augenhöhe und auch damit verbunden mit natürlichen Organisationsformen.

    D.E.O. – Die erwachsene Organisation, mein letztes Buch, zeigt Wege auf, wie wir Organisationen umbauen können.

    Es bringt nichts , wenn wir nur über das Zielbild schreiben, der Weg dort hin muss verständlich und einfach sein. Für die Theorie Y brauchen wir neue Schulsysteme, oder wir begleiten eben fremdgeprägte Menschen kollektiv in die Selbstbestimmtheit/ Freiheit.

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    • Niels Pflaeging am

      Lieber Herr Gernbauer, ich freue mich über Ihren Kommentar!
      So ganz zustimmen kann ich ihnen aber inhaltlich nicht. Sehen Sie, wir können doch die Verantwortung für die “ARt” unserer Unternehmensführung nicht “auf die Gesellschaft” und auf das angeblich so grässliche “Schulsystem” abwälzen. Wo kommen wir denn da hin? Damit infantilisieren wir ja alle erwachsenen Menschen!
      Und die Existenz von „Semco und Co.“ zeigt ja eben gerade, dass es auch anders geht. Wenn man nur will!
      Im Übrigen handelt mein Artikel hier ja auch nicht vom „Zielbild“ einer besseren Art von Organisation. Sondern von der Frage danach, warum´s davon so Wenige gibt, obwohl doch eigentlich (!) alle wollen!
      Ich glaube, darüber lohnt es sich nachzudenken.

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  2. Alexander Wiedemann am

    9 Jahre hat es gedauert, um eine basisdemokratische Schule nach dem Prinzip der Sudbury Valley School in Bayern 2014 zu gründen. Es ist eine Offenbarung die Schüler der Sudbury Schule Ammersee dabei zu sehen, wie sie in Ihre Kraft, Ihre Eigenbestimmung, Ihre Verantwortung kommen.
    Es wird nicht bewertet! Und so können die Schüler die sein, die sie sind! Ohne falsch, mit Fehlern und ohne die ständige Beobachtung derer, die der Überzeugung sind, „nur das Beste“ zu wollen.
    In der täglichen Auseinandersetzung mit sich selbst und den gemeinsam definierten Werten der Schulgemeinschaft, finden Sie den Weg, der Ihnen entspricht, Ihren Fähigkeiten und Ihren Qualitäten.
    Wir kennen das Morgen nicht und insofern auch nicht dessen Notwendigkeiten. Außer – Tiefsten Respekt und tiefstes Vertrauen!

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    • Niels Pflaeging am

      Wir kennen das Morgen nicht. aber wir kennen das Heute! Das alleine reicht schon, um die „grosse Transformation“ in der Untermehmensorganisation und der Mitarbeiterführung anzugehen. Finden Sie nicht?
      Danke für Ihren Beitrag, Herr Wiedemann!

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  3. Thomas Gernbauer am

    Weil in Wahrheit alle Angst haben vor der Veränderung. Nochmal Semco hat viele Jahre gebraucht, um den Konzern umzubauen. Selbstbestimmung und Selbstorganisation ist zur Zeit doch gar nicht erwünscht.
    Und ja, ich behaupte viele spielen nur einen Erwachsenen, denn sie sind in einer unbewussten Prägung, die nicht ihrem natürlichen Wesen entspricht. Eigenverantwortung ist dabei gar nicht möglich.
    Aber durch die neuen Schulen kommen junge Erwachsene, die Fremdbestimmung gar nicht ertragen werden.
    Wissen Sie, Führung wird zu einer hohen Kunst bei lauter reifen und kompetenten Individualisten.
    Und die reifen und kompetenten Individualisten werden wir brauchen, um Arbeit 4.0 umzusetzen.

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    • Niels Pflaeging am

      Lieber Herr Gernbauer. Meine ernst gemeinte Gegenthese: Niemand hat Angst vor der Veränderung.
      Wenn jemand „Angst vor der Veränderung“ zu haben #scheint – dann sollten wir fragen: Vor was hat dieser Mensch #wirklich Angst. Und dann stösst man schnell darauf, dass es nicht um Veränderungsangst geht, sondern um ganz vernünftige, einsichtige, konkret bearbeitbare Themen, die addressiert werden müssen, wenn man Change erzeugen will.
      Anders gesagt: Sobald wir sagen „Die Menschen haben Angst vor Veränderung“ machen wir Change unmöglich und mystifizieren ihn sogar noch.

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  4. Ralf Metz am

    Die englische Version des Artikels habe ich bereits schon kommentiert, möchte aber hier auch noch etwas dazu schreiben.

    Ich schliesse mich zwar Herrn Gernbauer an, dass es sicherlich wichtig ist, bereits früher, d.h. in der Schule anzusetzen. Und auch hier gibt es schon Initiativen in die Richtung. Das Projekt AUGENHÖHE – Film & Dialog hat z.B. im Community Bereich einen Ableger gerade in Gründung, der sich genau mit dem Thema beschäftigt.

    Aber letztlich ist es egal wo ich anfange – es beginnt immer bei MIR selbst. Und da kann jeder bereits etwas tun.
    Ich kann als Arbeitnehmer z.B. auch nicht die ganze Verantwortung auf die Unternehmen abwälzen und sagen, dass diese alles falsch machen. Im Umkehrschluss gilt für mich grundsätzlich auch hier der Spruch:
    Sei Du die Veränderung, die Du in der Welt sehen möchtest.

    Und gleichzeitig gibt es ja bereits mehr und mehr rein wirtschaftliche Gründe aus Unternehmenssicht, etwas in der Zusammenarbeit ändern zu wollen. Und diese werden in den nächsten Jahren immer stärker werden. Stichpunkt: Digitalisierung, Globalisierung, Fachkräftemangel (egal ob es ihn faktisch gibt oder nicht).

    Und letztlich zeigen Unternehmen wie Semco, hhp Berlin, Lipps, DM etc dass eine Änderung – wie auch immer die aussehen mag – sowohl unternehmerische Bedürfnisse (Ziele, Umsatz, Erfolg etc) als auch menschliche Bedürfnisse (einfach zusammengefasst mit Thanks God it’s Monday) erfolgreich berücksichtigen kann.

    Und genau hier kommen wir auf Niels Quintessenz zurück: Um wirklich etwas zu ändern, das Mensch und Unternehmen zufrieden stellt, braucht es eine grundsätzlich wohlwollende Haltung (Menschenbild) des Systems und seiner Mitarbeiter mit Blick auf sich selbst und andere.

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    • Niels Pflaeging am

      Lieber Ralf, vielen Dank für deinen ausgewogenen, nachdenklichen und stimmigen Kommentar.
      Beim Lesen deines Posts fiel mir noch auf: Du erwähnst den ökonomischen Imperativ – dass es wirtschaftlich etwas „bringt“, ein besseres und zeitgemäßes Organisationsmodell zu realisieren. Es gibt aber natürlich auch einen moralischen Imperativ. Dieser #alleine müsste eigentlich schon Gund genug sein, von Semco und Toyota zu lernen!

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      • Ralf Metz am

        Lieber Niels,

        hinsichtlich des moralischen Aspekts bin ich voll bei Dir. Wie Menschen und Organisationen allerdings zu der Überzeugung gelangen, ist für mich immer ein gewisses Henne-Ei Thema. Denn: Ist die Überzeugung zuerst und dann kommt die Übernahme in die Organisation? Oder kann es nicht auch andersherum laufen? D.h. wirtschaftliche Überzeugung erfolgt ein Wandel, der Menschen dann dabei unterstützt, auch die moralischen Aspekte zu sehen.

        Daher ist auf einem rein theoretischen Level der moralische Aspekt ganz klar ein Bestandteil für mich.
        In der Arbeit mit Firmen kommt es einfach darauf an. Ist ein Chef bereits zu diesem Schluss gekommen, dann ist es einfach. Wenn noch nicht, dann reichen zunächst die wirtschaftlichen Aspekte um etwas ändern zu können. Und somit ändern sich bereits Grundlagen, die am langen Ende auch den moralischen Aspekt abdecken.

        Dir einen schönen Mittwoch & herzliche Grüsse,
        Ralf

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  5. Mike Kuhlmann am

    Toller Artikel!!

    Ich weiß ehrlich gesagt nicht, wie lange ich noch Energie habe, zu am Kulturwandel in meinem Unternehmen zu arbeiten. Als FK seit 4 Jahren im mittleren Management fühle ich mich zuweilen wie ein Alien, wenn ich von Augenhöhe, Abbau von Hierarchien und Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse spreche. Nicht immer und überall. Keine Frage. Aber der Großteil eines klassischen großen , deutschen Konzern ist noch lange nicht so weit. Ich werde nahezu täglich direkt und indirekt mit genau Ihren im Artikel genannten Argumenten erschlagen. Kulturwandel ist anstrengender als alles andere. Leider aber auch oft mit den geringsten Erfolgsaussichten. Wenn etwas nicht in Zahlen sofort belegt werden oder gemessen werden kann, ist es nicht „messbar“. Da geht einem irgendwann die Energie aus!

    LG
    M. Kuhlmann

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    • Niels Pflaeging am

      Lieber Herr Kuhlmann, ich freue mich über ihre offenen Worte.
      Was würden wir sagen, wenn ich Ihnen bezüglich des Problems Kulturwandel eine andere Auflösung und eine Art Entlastung anbieten würde? Dass nämlich Kulturwandel in gewisser Hinsicht unmöglich und ein Denkfehler ist? Man kann Kultur nicht verändern – auch wenn sie sich ständig verändert, ständig in unruhiger Bewegung ist! Was ich in der Beratungsarbeit sehe, ist dass die dort betriebene eigentlich fast nie eine Chance hat, weil so viele methodische Fehler gemacht werden. Anders gesagt: Wir beobachten Widerstand und Scheitern von Change, weil wir wirklich fast alles falsch machen!
      Achtung Werbung: Näheres zum Thema Kulturwandel und Entwicklung von Organisationen finden Sie in meinem Buch „Organisation für Komplexität“ und auch im ganz neuen Buch „Komplexithoden“ (z.B. unter der Überschrift #Kulturbeobachtung)…

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      • Mike Kuhlmann am

        Hallo Herr Plaeging,
        haben Sie vielen Dank für Ihre Antwort.
        Vielleicht liegt der Schlüssel in der Art in dieser oder einer neuen Betrachtungsweise. Wenngleich ich sagen muss, dass mich das Gefühl erreicht, dass ich in vier Jahren 10 mal mehr über diese Herausforderung nachgedacht habe, als die, die schon viel Jahre vor mir auf den entscheidenen Positionen sitzen. Aber das will ich keinem zum Vorwurf machen. Sicher aber auch nicht resignieren. Für mich stellt sich die Frage, wie teile ich meine Energie ein? Wie bewältige ich mein Tagesgeschäft uns finde trotzdem noch so viel Energie immer und immer wieder die gleichen Türen wieder aufzustoßen, die viele wieder zu machen, weil es Ihnen vielleicht nicht passt, was diese „Spinner“ da alles erzählen :-) Neulich hörte ich so etwas wie „Demokratie war gestern. MA brauchen eine klare Ansage“ Ich sage Ihnen ganz ehrlich : mir fehlt irgendein Gen, um so zu arbeiten. Ich bleibe auf der Suche nach dem richtigen Weg, andere zu überzeugen, bleibe meiner Überzeugung treu und versuche meinen eigenen MA ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sie das vorfinden, was ich als das Optimum bezeichnen würde. Auch wenn wir dafür aus anderen Abteilungen zuweilen angefeindet werden.
        Herzliche Grüße
        Mike Kuhlmann

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