Agilität ist (k)eine Topfpflanze – und andere Missverständnisse

Agil oder nicht agil? Das ist die Frage, wenn wir einen Blick auf die Ergebnisse unserer Agilitätsstudie werfen. Dabei zeigt sich eine grundlegende Problematik: Führungskräfte haben ein teilweise komplett anderes Verständnis von Agilität als ihre Mitarbeiter! Während letztere dabei hauptsächlich an Gleitzeit denken und sich im Hinblick auf individuelle Arbeitsplatzgestaltung überlegen, wo ihre schöne neue Topfpflanze am besten stehen könnte, verstehen Chefs unter Agilität vielmehr die Einbeziehung und das Mitbestimmungsrecht ihrer Mitarbeiter. Immerhin vierzig Prozent sind laut unserer Studie und nach eigenen Angaben schon dazu übergegangen, ihre Untergebenen an den großen Entscheidungen des Unternehmens teilhaben zu lassen – und damit ist tatsächlich nicht die Wahl des geeigneten Büroschmucks gemeint.

Status Quo der Agilität in deutschen Unternehmen
Status Quo der Agilität in deutschen Unternehmen

Wo geht’s hier bitte zur Agilität?

Auch bei der Verortung des eigenen Unternehmens gehen die Meinungen weit auseinander: Eine klare Mehrheit der Führungskräfte schätzt das eigene Unternehmen als agil ein. Das sieht aber nur ein knappes Drittel der Mitarbeiter so – und das trotz wesentlich niedriger gelegter Agilitäts-Messlatte. Erstaunlich! Leben Führungsebene und Exekutive also komplett aneinander vorbei? Viele Mitarbeiter vermissen klare Berührungspunkte mit agilen Methoden. Andere sehen zumindest die Bemühungen ihres Unternehmens: Agilität wurde bereits implementiert, aber ist als solche nicht sichtbar. Bitter. Aber ziemlich leicht zu erklären: Schuld daran ist die mangelhafte interne Kommunikation gegenüber den eigenen Mitarbeitern. Die Ebenen kommunizieren also vor allem aneinander vorbei.

Wie wird Agilität genutzt?
Wie wird Agilität in deutschen Unternehmen genutzt?

Immer schön langsam: Bloß nicht über-agilisieren!

Es heißt immer, in den Chefsesseln säße die graue Eminenz, die gerne an Tradiertem festhält. Doch unsere Studie zeigt: Wenn es um die Einführung oder Ausweitung agiler Methoden geht, zeigen sich Mitarbeiter skeptischer als ihre Führungskräfte. Einige haben grundsätzlich Angst vor anstehenden Veränderungen, andere sind der Meinung, nicht jeder Unternehmensbereich eigne sich für agile Strukturen. Und dann gibt es welche, die wiederum auf die graue Eminenz zurückkommen: Sie nehmen ihr Unternehmen als eine Art Dinosaurier wahr, der zu träge ist für agile Strukturen. Die Skepsis der Chefs ist durchaus auch vorhanden, hat aber andere Gründe: Menschen brauchen nun mal Führung, heißt es da – und deshalb müsse auch weiterhin auf Hierarchien gesetzt werden.

Was ist eigentlich das Problem?

Damit kommen wir zu einer wichtigen Erkenntnis: Agilität soll weder Führungslosigkeit bedeuten, noch die wilde Bepflanzung des Büros. Auch die Flexibilität von Arbeitszeit und –ort reicht nicht, um von agilen Strukturen zu sprechen. Vielmehr geht es um neue Konzepte von Führung und Organisationsentwicklung bis hin zu einer autonomen Selbstorganisation der Mitarbeiter. Hier müssen sich Führungskräfte stark machen und dafür sorgen, dass Agilität nicht nur erwünscht, sondern auch (vor)gelebt und entsprechend kommuniziert wird.

Agilität - Pro und Contra
Agilität: Pro und Contra

 

Bernhard Münster

Wichtig dabei: Individualität. Während man heutzutage seinen Neuwagen bis fast ins kleinste Detail customizen kann, verteilen Führungskräfte agile Methoden gerne nach dem Gießkannen-Prinzip über alle Mitarbeiter. Anstatt aber nach der Hauruck-Methode Agilität in einem großen Wurf durchboxen zu wollen, sollten Führungskräfte einen Mix an verschiedenen Führungsmodellen und -strukturen andenken, der an die individuelle Unternehmens- und Mitarbeiterkultur angepasst ist. Es kann nämlich durchaus sein, dass Angelika Meier aus der Buchhaltung anders geführt und gefördert werden muss als Dirk Müller aus der Innovationsabteilung.

Aber wieso überhaupt agil?

„Agilität“ gilt in volatilen Märkten und der Arbeitswelt 4.0 als eine Art Wunderwaffe. Die mit ihr verknüpften Erwartungen sind hoch: schnelleres Agieren und Innovieren, zufriedenere Mitarbeiter und ein ertragreicheres Geschäft. Einzelne Unternehmen und vor allem Start-ups machen es vor, der Rest bleibt staunend, fast neidvoll zurück. Fest steht: Die Märkte sind schneller und dynamischer geworden, die Ansprüche der Mitarbeiter an ihre Arbeit haben sich fundamental geändert. Doch die Art, wie Unternehmen sich und die Zusammenarbeit organisieren, stammt noch aus dem letzten Jahrhundert. Wir brauchen neue Antworten auf die Herausforderungen der digitalisierten Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts und agile Methoden sind aktuell die beste, die wir haben. Aber auch diese Lösung ist keine absolute – sie muss weiterentwickelt werden und deshalb heißt es dranbleiben: Agilisieren bedeutet ausprobieren, Fehler machen, daraus lernen, wieder ausprobieren und die für das eigene Unternehmen individuell richtigen Wege zu finden. Das ist ein Prozess, der niemals zu Ende geht, aber je besser man ihn beherrscht, desto eher begreift man Agilität als das, was sie ist – ein Erfolgsfaktor.

Wie ist ihre Erfahrung – bekommen Mitarbeiter oft nicht genug Einblicke in die agilen Methoden im Unternehmen? Welche Chancen und Herausforderungen sehen Sie bei der Einführung von agilen Tools?

 

Bernhard Münster, Senior Productmanager – 30 Juni 2016

Photo Credit: Craig Garner via Unsplash

 

Die Agilitätsstudie gibt es hier zum Download.

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