Agilität: Die Antwort auf zunehmende Komplexität in Unternehmen?

Lieber Ralf, was genau machst du als Agile Evangelist bei Haufe?

Ich werde von Teams hinzugerufen, wenn sie ihre Arbeitsweise verändern wollen, um sich besser gemeinsam auf ein Ziel auszurichten und um Lösungen zu finden, um mit der steigenden Komplexität ihrer Arbeit umgehen zu können. Dann führe ich Workshops mit diesem Team durch, um gemeinsam mit den Kollegen eine individuelle Lösung für sie zu finden.

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Warum agil? Wie bist du dazu gekommen?

Über meinen Hintergrund als Software-Entwickler. Ich war früher hauptberuflich – heute nur noch in meiner Freizeit – an Open Source-Projekten beteiligt und habe dort eine Arbeitsweise kennengelernt, die mich fasziniert. Bei Mozilla ist es beispielsweise so, dass 1.200 Mitarbeiter und 10.541 Freiwillige weltweit verteilt und ohne zentrale Steuerung arbeiten – und das funktioniert. Erstaunlicherweise sind so sogar sechswöchentliche Releases möglich. Dann habe ich in einer Software-Firma angefangen – damals noch nicht Haufe – und sehe, dass da fünf Leute den absoluten Stress haben, weil sie einmal im Jahr ein Release rausbringen müssen. Das Problem: Zum Projektstart wird ein umfassendes Konzept erstellt, das in zwei Jahren akribisch umgesetzt wird und am Ende wundern sich alle, dass nicht das erwünschte Ergebnis erzielt wurde oder dieses längst überholt ist. Diese Strukturen sind viel zu langsam und schwerfällig für die immer komplexer werdende Umwelt. Das müssen auch traditionelle Unternehmen einsehen.

 

Also ist agiles Arbeiten in erster Linie für die Software-Entwicklung interessant?

Da liegt auf jeden Fall sein Ursprung. Aber auch andere Unternehmensbereiche profitieren davon. Arbeit wird in allen Bereichen zunehmend komplexer. Diese Komplexität wird durch agile Arbeitsweisen handhabbar gemacht und die Teams werden befähigt, flexibler, schneller und zielgerichteter zu arbeiten. So kann zum Beispiel auf Kunden-Feedback wesentlich besser reagiert werden – das gilt für Services und Produkte ebenso wie für Software.

 

Wie gehst du also vor, wenn ein Team dich bittet, es agil zu machen?

Zunächst bitte ich das Team, die Komplexität seiner Arbeit mithilfe des Cynefin Framework einzuschätzen. Dabei handelt es sich sozusagen um die Bestandsaufnahme. Danach nehmen wir das agile Manifest zu Hilfe. Es enthält 12 Prinzipien, die wir einzeln durchgehen und individuell mit Leben füllen. Als Beispiel: „Liefere funktionierende Software innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei immer die kürzere Zeitspanne.“ – Handelt es sich um ein Team, das nicht mit Software arbeitet, müssen wir das Prinzip neu interpretieren, beispielsweise Software durch Content ersetzen. Ich lasse jedes Prinzip vom Team diskutieren. Daraus lassen sich der Status Quo und die Zielsetzungen ermitteln. Möglicherweise bringt ein Team bereits alle sechs Wochen ein Software-Update raus, würde aber gerne auf einen zweiwöchentlichen Turnus kommen. Dann schauen wir uns an, welche Hindernisse zur Zielerreichung im Weg stehen. Das kann im Grunde alles sein. Oft sind es fehlende oder fehlerhafte Tools oder schwerfällige Prozesse. In jedem Fall werden diese Hindernisse kritisch hinterfragt und dann gehen wir sie an. Vieles lässt sich leichter aus dem Weg räumen als zunächst gedacht.

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Das klingt erfolgsversprechend. Stößt du auch an Grenzen?

In dieser ersten Phase eher weniger. Am besten erkläre ich das mit dem Agile Fluency-Modell: Dieses besagt, dass die Entwicklung agiler Teams in verschiedenen Phasen und immer in der gleichen Reihenfolge abläuft. In der ersten Phase geht es darum, dass ein Team in sich agil arbeiten kann. In Phase Zwei kommen Einflüsse von außen und deren Handling und Koordination dazu, z.B. wenn mehrere Teams an einem Projekt arbeiten. In der dritten Phase stoßen Teams an organisatorische Grenzen, z.B. einen Vorgesetzten, der auf Pflichtenhefte beharrt. Entweder findet die agile Arbeit hier ihr Ende oder bricht die sie umgebenden Strukturen auf. In letzterem Fall tritt Phase Vier ein: eine grundlegende Änderung der Unternehmenskultur und -struktur. Laut Autoren des Modells hat diese Stufe aber bisher noch kein Unternehmen wirklich erreicht. Um also auf deine Frage zurückzukommen: Irgendwann stößt man immer an Grenzen.

 

Was denkst du: Ist die Zukunft der Arbeit agil? Oder wird sich Command & Control doch immer wieder durchsetzen?

Das kann ich nicht pauschal beantworten. Letztlich geht es bei diesem Thema ja immer um Menschen – und die Lösungen werden stets so individuell sein müssen wie es Menschen sind. Der eigentliche Trend ist ja auch nicht Agilität, sondern die stetig wachsende Komplexität unserer Umwelt – und unserer Arbeit. Wir müssen also in der Lage sein, Komplexität zu beherrschen und es kann durchaus sein, dass irgendwann mal ein besserer Weg als agiles Arbeiten dafür gefunden wird.

 

Danke, lieber Ralf, dass du dir die Zeit genommen hast, mir und unseren Lesern deine Tätigkeit ein bisschen näher zu erklären.

 

Das Gespräch mit Ralf Tauscher, Haufe Agile Evangelist, führte Barbara Pöggeler, Produktmanagerin bei Haufe – 17. September 2015

 

Photo Credit: Autumn Mott via Unsplash.

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