Arbeiten im Jahr 2025: Gemeinsam Lernen lernen wird zur Kernkompetenz

70% der etablierten Unternehmen in D-A-CH werden in den nächsten 10 Jahren im internationalen Wettbewerb untergehen. Ich gebe zu, das ist nur eine Schätzung, allerdings eine zutreffende, wie ich fürchte. Für diese Überzeugung benötige ich keine Glaskugel oder Big Data. Auch so zeigen die Zeichen der Zeit ein recht eindeutiges Bild.

Seit einigen Monaten läuft auf meinem Blog eine Interviewreihe zur „Arbeit im Jahr 2025“ mit unterschiedlichsten Perspektiven auf die Arbeitswelt der Zukunft. So vielfältig die Aussagen sind, so sehr gleichen sie sich in entscheidenden Punkten: Wir sind schon heute mit der Dynamik, der Vernetzung, der Kommunikationsflut und der daraus erwachsenden Komplexität überfordert.

 

Bis 2025 wird unter anderem:

  • die Vernetzung stetig zunehmen,
  • Kommunikation ganz anders funktionieren,
  • Zusammenarbeit auf neuen Paradigmen beruhen,
  • die Digitalisierung und Technisierung enorm ansteigen.

 

In 10 Jahren wird in den Unternehmen vieles anders sein als heute. Diese Veränderungen werden weniger vom Management gesteuert, als dass sie sich zwangsläufig aus den neuen Arbeitssituationen entwickeln: Normierte Standardprodukte werden in der Zukunft zumeist von Maschinen erdacht und produziert – und immer leichter kopierbar, individuelle und kreative Top-Lösungen und Produkte für den langfristigen Erfolg immer relevanter. Die hierfür notwendigen Arbeitsteams werden sich in selbst organisierten Netzwerken zusammenfinden, in denen sie die Art und Zielsetzung ihrer Zusammenarbeit selbst definieren. Die Menschen in diesen Netzwerken werden sich für ein Projekt einsetzen, (dann, und häufig nur dann), wenn ihnen allen der gemeinsame „höhere“ Sinn dessen klar ist. Um in der „Top-Class“ mit gestalten zu können, werden Unternehmen diese vernetzten „Sinnsucher“ brauchen. Nur sie bringen die notwendige Leistung und Qualität. Problem: Mit Geld allein sind sie nicht zu motivieren. Neben primären Zielen wie Sinn und Umsetzung der eigenen Lebensvision, sind Vertrauen, Verbundenheit, Selbstwirksamkeit und Zeit & Raum zum Leben die sekundären Ziele.

 

Glauben Sie nicht? Wir sind schon auf diesem Weg!

Aktuelles Beispiel: Die Studie „Führungskultur im Wandel“ des „Forums Gute Führung“. Schon heute wünschen sich 70% der Führungskräfte eine neue Kultur in Unternehmen, weil sie wahrnehmen, dass die bislang verbreitete Denke nicht mehr funktioniert. Das Zielszenario: Ergebnisoffenheit, Resonanz, Partizipation, Identifikation, Kooperation, Transparenz. All dies als Teil der authentischen Unternehmenskultur, in der die Vision und Kultur sichtbar sind und von der Führung beispielhaft, ehrlich und offen vorgelebt wird.

Doch heute nehme ich im Selbstverständnis von Management und Unternehmen – Konzernen wie KMUs – noch viel zu häufig Dinge wahr, wie: Planbarkeitsglaube, Egoismus, Normierung, Sachzwang, Hierarchie. Das Problem: Damit wird der Raum für Innovation genommen, für Entwicklungsmöglichkeiten, für Ideen, die anders sind, die es erlauben Top-Class zu sein und die Menschen den Raum geben, sich einzubringen. Immer noch geht es primär um den wirtschaftlichen Erfolg, dem die auslösenden Erfolgsfaktoren – die Mitarbeiter – meist rigoros untergeordnet werden.
Ein fatales Konstrukt, denn dem weiter aufkommenden Veränderungsdruck ist es egal, ob ein paar Manager dabei ihr Ego und ihren Job verlieren, oder ob ein paar Unternehmen untergehen.

Das Geheimnis: Der wirklich große Erfolg kommt – auch heute schon – durch die Menschen, die ihn gestalten wollen.

 

Von den vielen Themen, denen wir in naher Zukunft begegnen, werden die zwei folgenden unsere persönliche und die Entwicklung der Organisation maßgeblich prägen:

„Individuelles lebenslanges Lernen“: Wissen und Kompetenz veralten heute so schnell wie niemals zuvor. Jeder – von der Reinigungskraft bis zum CEO – wird Lernwillen aufbringen (müssen), um sich langfristig überhaupt noch einbringen zu können. Neben LernWILLEN braucht es auch die Begeisterung für das Thema – den Sinn eben -, um Wissen im Gehirn zu verankern.

„Organisationales lebenslanges Lernen“: Organisationen beziehen ihren Lernwillen aus den Menschen, die in ihnen wirken. Dazu muss das Ziel der Organisation – wiederum der Sinn – alle individuell motivieren. Alle gemeinsam müssen die Vision und die Kultur mit tragen und ausgestalten wollen. Ein anhaltender Dialog zu Vision, Kultur und damit auch zu Führung ist der Schlüssel zum Erfolg und erzeugt gleichzeitig Verbundenheit. Nur so können wir Raum schaffen, um zu lernen und die Zukunft zu meistern.

 

Wie lernen Sie? Wie lernt Ihre Organisation? Wie ist „Lernen“ in Ihrer Vision, Kultur und Führung verankert?

 

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Kommentare

  1. Dieser Hannes am

    Definitiv einer der besten Beiträge, die ich in letzter Zeit gelesen habe. Großes Kompliment! Viele Organisation müssen nun erst einmal lernen zu akzeptieren, dass ein (kultureller) Wandel bevorsteht. Dass dies nicht einfach ist, ist nachvollziehbar. Lang entwickelte Organisationsstrukturen werden abgebaut, Kompetenzen abgegeben und neue Werte und Anforderungen Einzug halten. Je schneller dies akzeptiert und gelebt wird, desto besser. Es wird spannend bleiben.

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    • Guido Bosbach am

      Vielen Dank für das tolle Kompliment! Die Reise in unser aller Zukunft nimmt immer mehr Fahrt auf. Während wir früher Zeit hatten Veränderungen zu verarbeiten und auch in unserer Kultur einfließen zu lassen, werden wir heute ständig mit neuen Entwicklungen konfrontiert. Gleichzeitig sitzen viele wie das sprichwörtliche Kaninchen vor der Schlange oder stecken den Kopf in den Sand (was Strauße übrigens sinnvollerweise nicht tun, denn so würden sie sich die Chance nehmen den Angreifer/Wandel zu überleben). Es wird damit Zeit Lernen zu leben, mit dieser neuen Anforderung leben zu lernen und damit Über-Leben in wirtschaftlicher wie gesellschaftlicher Hinsicht zu sichern. Ob uns dies gelingt… ? Nicht nur da haben Sie Recht: es bleibt spannend.

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  2. Stefan Nette am

    Schöner Beitrag lieber Guido. Ich denke neben der Lernbereitschaft wird es vor allem wichtig sein den Menschen mit einem höheren Wertschätzungsgrad zu begegnen als dies heute der Fall ist. In meiner täglichen Arbeit erlebe ich immer wieder wie wichtig dieser Faktor ist, wie motivierend Wertschätzung wirkt und wie demotivierend sich mangelnde Wertschätzung auswirkt.

    Die Wirtschaft muss weg kommen von Resourcendenken im Bezug auf Menschen, wir müssen uns klar machen, dass ein jeder einen freien Willen hat und sich dessen auch bedienen kann und wird. Ich vermute in Zukunft sogar deutlich stärker als dies heute der Fall ist. Es gibt nicht schlimmeres für Unternehmen als Menschen die abwinken und sagen “Zug abgefahren, Ihr nie wieder”… Frustrierte Menschen, beim Bewerber angefangen über den Mitarbeiter bis hin zum Ex Mitarbeiter (oder eben dem von dir aufgeführten, Projektbezogenen Freelancer) sind Botschafter und der Mensch behält seine frustration in der Regel nicht für sich. Daher mein dringender Appell an alle Menschen mit Personalverantwortung, lernt die Leistung eures gegenübers zu schätzen. Auch wenn dieser 5 Dinge falsch gemacht hat und nur eines richtig ist es wichtig, eben dieses eine hervorzuheben und ihm so den Drive zu geben, den Rest zu verbessern. Ich werde mich demnächst ausführlicher zu meinem Standpunkt auf meinem Blog äußern.

    Antworten
    • Guido Bosbach am

      Hallo Stefan, vielen Dank für Deinen Kommentar – und die damit zum Ausdruck gebrachte Wertschätzung! Stimmt, die motiviert immer wieder.
      Leider beginnt der Frust heute (wie auch schon früher – nur heute deutlich spürbarer) ja nicht erst im Job, sondern zumeist schon in der Schule und zieht sich dann durch die Ausbildung im Betrieb oder der Uni fort. Wir (als Gesellschaft) fokussieren hier nicht nur auf die Erarbeitung von wichtigem Basiswissen, sondern immer noch zu sehr auf das verinnerlichen von Wissen, dass oft schon vor dem “erlernen” zumindest teilweise veraltet ist. Das induziert, dass wir auf der Grundlage dieses Wissens später Fehler machen, die uns – nach heute verbreiteter Denkart – angekreidet werden.
      Schon heute wäre es angebrachter hier mehr auf die “Anwendung von Wissen im Netzverbund” anzuzielen. Gemeinsam etwas erreichen zu können und die Kompetenzen, Talente und Potenziale des Einzelnen zu nutzen ist nicht nur motivierenden sondern bringt am Ende allen, d.h. dem Einzelnen, den Netzwerk, dem Unternemen und der Gesellschaft mehr.
      Um nicht auf die Generationen warten zu müssen die bereits von klein auf den Wissens- + Könnens- = Kompetenzerwerb in der Schule gelernt haben wird, sollten wir auf allen Ebenen und in allen Altersklassen beginnen darauf hinzuarbeiten.

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  3. Ralf Metz am

    Lieber Guido,

    du sprichst mir aus dem Herzen – das wird wie so viele Krisen sein, die absehbar sind. Irgendwie war es bekannt, aber die direkte Notwendigkeit war noch nicht da.

    Wir sehen das momentan am Beispiel der Stützung des CHF-EUR Kurses. Es war klar, dass es nur eine temporäre Stützung durch die Schweizer Nationalbank war und dennoch war kaum jemand wirklich darauf vorbereitet, dass die Untergrenze aufgehoben wurde.

    Bei diesen Dingen fällt mir die Eisenhower-Matrix mit wichtig & dringend ein.
    Entwicklung ist eben wichtig aber meistens nicht dringen braucht aber eben ihre Zeit.
    Wird es dringend, dann ist häufig kaum noch Zeit und Geld für Entwicklung da.

    Aber ich bin guten Mutes, dass sich in den nächsten 10 Jahren noch viel verändern wird 🙂

    Danke nochmal für den Beitrag & herzliche Grüsse aus Zürich,
    Ralf

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    • Guido Bosbach am

      Hallo Ralf,
      danke für Dein positives Feedback. Hoffen wir, dass wir es in den nächsten 10 Jahren schaffen Dringlichkeit und Wichtigkeit besser gegeneinander bzw. miteinander zu priorisieren.

      Antworten
  4. Michael Kohlhaas am

    Guten Tag Herr Bosbach,
    ich teile Ihre Haltung zur Art und Weise von Führung und dem dahinter stehenden Menschenbild durchaus. Aber eines wird immer wieder vergessen. Führung ist nie zweckfrei. Die Zielverfolgung ist dem Konstrukt der Führung immanent. Sie schreiben: “Immer noch geht es primär um den wirtschaftlichen Erfolg, dem die auslösenden Erfolgsfaktoren – die Mitarbeiter – meist rigoros untergeordnet werden.” Den zweiten Halbsatz stelle ich mal in Frage, aber um den geht es mir hier nicht. Es geht in Unternehmen in erster Linie um die Erfüllung von Kundenbedürfnissen. Dabei ist aber der wirtschaftliche Erfolg als Rahmenbedingung existentiell. Ohne wirtschaftlichen Erfolg hört das Unternehmen schlicht auf zu existieren, es muss – gesetzlich normiert – Insolvenz anmelden.
    Sie nennen es “ein fatales Konstrukt”; was schlagen Sie vor? Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, koste es was es wolle?
    Das erinnert mich doch sehr an die aktuelle Diskussion um die wirtschaftlich Lage der Griechen.

    Und zu guter Letzt lüften Sie “Das Geheimnis: Der wirklich große Erfolg kommt – auch heute schon – durch die Menschen, die ihn gestalten wollen.”

    Wenn es schon nicht der wirtschaftliche Erfolg ist: was ist denn der “wirklich große Erfolg”, von dem Sie sprechen? Diese – auch nur ansatzweise – Antwort bleiben Sie leider schuldig.

    Herzliche Grüße

    Michael Kohlhaas

    Antworten
    • Guido Bosbach am

      Hallo Herr Kohlhaas,
      Danke für Ihren Kommentar und damit die Gelegenheit an ein paar Stellen mehr in die Tiefe zu gehen.
      Sie schreiben, dass Führung nie zweckfrei ist und immer im Zusammenhang mit der Zielverfolgung gesehen werden muss. Richtig. Die Frage ist jedoch zunächst, welche Zielsetzung man in den Fokus eines Unternehmens setzt bzw. gerade auch im Kontext „neue/zukünftige Arbeitsformen“ setzen sollte. 

      Die reine Fokussierung auf monetären Gewinn schließe ich, außer bei Banken, zunächst einmal aus. Im Grunde geht es doch um die Umsetzung von Ideen oder „Visionen“, die entweder dem Kunden (oder, z.B im Falle der ersten erfolgreichen Produkte von „Ford“ oder„apple“ dem Unternehmer/n) „gefallen“. Der zweite Schritt ist dann Unterstützer (Mitarbeiter) zu finden, die diese Vision mit umsetzen (wollen). Der wirtschaftliche Erfolg ist damit eine notwendige Folge, um im Markt zu verbleiben, aber nur sekundäre Rahmenbedingung.
      Der „wirklich große Erfolg“ – um diese Frage hier zu beantworten – ist der, der die primären Rahmenbedingungen schafft: Mitarbeiter die sich zu 100% engagieren WOLLEN und eine Gesellschaft, die sich leisten kann die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu erwerben.

      Damit zurück zum Thema „Zweck von Führung“. Gelingt es, den Menschen in den Fokus zu rücken, so ist der „Zweck von Führung“ ein Thema, dass im Vergleich zu tradierten Macht- und Führungsmustern ganz neu verstanden werden kann. 
Aktuell deuten viele Zeichen darauf hin, dass unser aller langfristiger wirtschaftlicher Erfolg stark davon abhängt uns auf neuen (Zusammen-)Arbeitsformen – und damit auch Führung – einzulassen. Selbstorganisierende Netzwerke und temporäre Führung sind hier zwei der Begriffe die (mit) am häufigsten genannt werden. Das heißt, es geht verstärkt um Selbstführung und temporären Lead statt um klare (An-)Weisung.

      Die Zielrichtung „neuer Führung“ geht deutlich mehr in die Richtung der Unterstützung und Stärkung der Mitarbeiter in ihrem persönlichen Wachstum, der aktiven Nutzung ihrer Fähigkeiten und Erfahrungen, hin zu einer stärkeren Befähigung zur Übernahme von (Selbst-)Verantwortung. Etwas, dass ich gerne als „durchschreiten der Berufspubertät“ bezeichne. Auch, wenn dies im konkreten Fall bedeuten kann, dass Mitarbeiter aus dem engeren Unternehmenskontext „herauswachsen“. Im Bezug auf das Unternehmensnetzwerk sind aber gerade diese zukünftig von wachsender Bedeutung. Vernetzung, (Selbst-)Reflektion und Mentoring sind daher die „neuen“ Schlüsselbegriffe. 

      Ein solches Führungsverhalten führt nachweislich zu Mitarbeiter mit einem hohen Selbstbewusstsein, einem hohen Maß an unternehmerischem Gemeinschaftsinn, schnellen und guten Entscheidungen, hoher Flexibilität, hoher Kundenzufriedenheit, Innovationsstärke, gutem Markterfolg etc.

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