Clash of organizational cultures – der tödlichste Tag der französischen Armee

Führung beim Militär – da hat man sofort ein klares Bild vor Augen: Command and Control, Drill und Kadavergehorsam. Zum Nachdenken brachte mich jedoch ein Buch über den Ersten Weltkrieg, das ich im Sommer 2014 in einer französischen Buchhandlung fand. „22 août 1914 – Le jour le plus meutrier de’l histoire de France“* thematisiert den Tag, an dem die französische Armee bei Rossignol in den Ardennen mit 27.000 Menschen mehr Soldaten verlor als an jedem anderen Tag des Kriegs. Zum Vergleich: die deutschen Verluste lagen bei rund 1.000 Mann.

Was war passiert: Beim Aufeinandertreffen der Armeen gingen die deutschen Soldaten rechtzeitig in Deckung, was die anstürmenden Franzosen selbst dann nicht taten, als sich eine Niederlage ungeahnten Ausmaßes abzeichnete. Eines der Ergebnisse der Ursachenforschung: Struktur und Führungskultur des französischen Militär spielten eine entscheidende Rolle bei dieser Katastrophe. Streng hierarchisch wurde die Strategie für den Kampf gegen die deutschen Truppen im Hauptquartier in der Nähe von Paris beschlossen – etwa 300 Kilometer vom Geschehen entfernt. Die Kommandeure vor Ort hatten nicht die Befugnis, den Marschbefehl „Totale Offensive“ zu ändern; selbst dann nicht, als ihre Soldaten reihenweise fielen. Und sich dem Befehl der Heeresleitung zu widersetzen und auf eigene Verantwortung eine anderslautende Entscheidung zu treffen, war schlicht undenkbar für die Offiziere.

Anders sah es beim ebenfalls sehr hierarchisch strukturierten deutschen Kaiserheer aus: Entgegen aller Klischees über wilhelminische Führungskultur wurde die Richtlinie für den Kampf zwar im deutschen Hauptquartier vorgegeben, doch die Befehlshaber an der Front durften die Strategie situativ anpassen. Vor allem die subalternen Offiziere und Unteroffiziere – gewissermaßen das mittlere Management – waren darauf trainiert, flexibel zu reagieren und sich so entscheidende Vorteile im Kampf verschaffen.

 

Was bedeutet dies für Unternehmensführung im Jahr 2015? Ich habe drei entscheidende Punkte definiert:

 

  • Nicht einmischen, wenn man nicht unmittelbar involviert ist: Ohne Vertrauenskultur den Mitarbeitern gegenüber kann eine Firma langfristig nicht prosperieren. Es bedarf kurzer Entscheidungswege und effizienter Prozesse für den Erfolg – zementierte Hierarchien sind das Gegenteil. Auch die Qualität von Entscheidungen steigt oft signifikant, wenn sie von den unmittelbar Betroffenen gefällt wurden – sie kennen Kunden, Projekte und Produkte meist am besten.

 

  • Führungskultur mit Widerspruchsgeist: An der Spitze ist es einsam. Trifft dieses Klischee über Unternehmensführung zu, hat die Firma mittelfristig ein Problem. Denn traut sich niemand, dem Chef offenes Feedback zu geben, wird er wertvolle Markttrends, innovative Ideen oder schwerwiegende Probleme möglicherweise erst erfahren, wenn es bereits zu spät ist. Unternehmen benötigen eine Kultur, in der Mitarbeiter sich einbringen wollen und sich dies auch trauen – ansonsten geht sehr viel Potenzial verloren.

 

  • Die Organisationsform einer Firma kann tatsächlich einen entscheidenden Unterschied ausmachen – denn starre Entscheidungssysteme sind – im schlimmsten Fall – tödlich. Das gilt vor allem dann, wenn immer schneller auf sich ändernde Markt und Kundenbedürfnisse reagiert werden muss.

 

Darum meine Frage an Sie: Wann haben Sie sich denn das letzte Mal Gedanken zum Betriebssystem Ihres Unternehmens gemacht?

 

*Jean-Michel Steg, 22 août 1914 – Le jour le plus meutrier de’l histoire de France, Verlag Fayard, Paris 2013

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