Digital Leadership: Die digitale (R)Evolution von Führung

Digital Leadership: Die digitale (R)Evolution von Führung

Entscheider und Mitarbeiter in Unternehmen wissen: Führung muss sich ändern. Eine neue Art von Leadership ist Grundvoraussetzung für die notwendige Agilisierung von Organisationen und entspricht den Anforderungen der umworbenen Digital Natives an ihren Arbeitgeber. Zahlreiche Wissenschaftler prägten in diesem Zusammenhang den Begriff des Digital Leadership. Die Bezeichnung setzte sich durch als Synonym für eine neue und moderne Art von Führung – und wird doch immer wieder unterschiedlich verwendet: Als ein Begriff für agiles Leadership, als Beschreibung für das Führen in der digitalen Transformation oder auch als Definition für Leadership in Digitalunternehmen. Wir sprachen mit zwei ausgewiesenen Experten über ihr Verständnis von Digital Leadership: Prof. Dr. Thorsten Petry ist Herausgeber des Sammelbandes „Digital Leadership“ und Stephan Grabmeier, Chief Innovation Evangelist bei der Haufe Gruppe, einer der Autoren des Werkes. Im Interview erläutern sie, warum Digital Leadership die digitale (R)evolution von Führung bedeutet, wie das Leitbild einer digitalen Führungskraft aussieht und warum traditionelle Managementansätze immer noch ihre Berechtigung haben.

 

Herr Prof. Petry, Herr Grabmeier: Was verstehen Sie unter Digital Leadership?

Petry: Digital Leadership beschreibt in meinem Verständnis eine adäquate Führung im digitalen Zeitalter. Da die Veränderungen tiefgreifend, aber nicht „über Nacht gekommen“ sind, spreche ich auch von  der digitalen (R)Evolution von Führung. Die traditionellen Führungsansätze basierten – passend zum weitverbreiteten System des Taylorismus – auf detaillierter Analyse und langfristiger, gründlicher Planung. Dies gibt das hohe Veränderungstempo heute nicht mehr her. Die Erfolgsfaktoren von Digital Leadership lauten vielmehr: Agilität, Partizipation, Vertrauen, Vernetzung und Offenheit. Diese Charakteristika bilden das sogenannte VOPA+-Modell, das sich gut anhand von Social Media erklären lässt: Soziale Medien vernetzen Menschen, die sich offen austauschen. An diesem Austausch partizipieren viele Menschen. Durch die direkte Kommunikation, die extrem kurzen Reaktionszeiten und die Offenheit, neue Ideen einzubringen, entsteht eine hohe Agilität. Das ganze Modell basiert auf Vertrauen, sonst fehlt es an Offenheit und Partizipation.

 

Das VOPA+-Modell

Digital Leadership: Die digitale (R)Evolution von Führung

 

Was bedeuten diese Schlagworte konkret für Sie in Bezug auf Führung?

Petry: Agile Führung ist für mich Führung auf Sicht: Ich muss eine grundsätzliche Richtung vorgeben, mir mehrere Optionen offenhalten, mit Lösungsansätzen experimentieren und schnell aus den gemachten Erfahrungen lernen. Partizipative Führung heißt, dass ich einen Rahmen schaffe, in dem sich meine Mitarbeiter frei entfalten können, um ihre spezifischen Fähigkeiten einzubringen. Dies beinhaltet auch die Selbststeuerung von Teams, die sich untereinander vernetzen. Macht wird damit zunehmend von einzelnen Personen auf Teams verlagert, Entscheidungen werden im Netzwerk getroffen.

 

Grabmeier: Dem kann ich nur zustimmen: Digital Leadership ist vor allem ein Kulturwandel hin zu einer neuen Unternehmens- und Führungskultur. Letzen Endes müssen Unternehmen die Konzepte der Digital Economy intern nachvollziehen und sich in Richtung Social Business im Sinne einer vernetzten Organisation entwickeln. Dabei nehmen Technologien eine große Rolle ein. Denn ein hoher digitaler Reifegrad einer Organisation sorgt für eine Vielzahl neuartiger Möglichkeiten zur Vernetzung, zu Wissenstransfer und Partizipation. Doch ob die Mitarbeiter diese Tools auch nutzen und ihr Wissen bereitwillig teilen, ist eine Frage der Kultur. Wie schon Lou Gerstner, der Ex-CEO von IBM sagte: ‚Culture isn’t just one aspect of the game, it is the game!‘

 

Leitbilder einer digitalen Führungskraft - Digital Leadership: Die digitale (R)Evolution von Führung

 

Also kann man Digital Leadership mit agiler Führung gleichsetzen?

Petry: Nein, das wäre falsch. Führung muss sich ändern und agiler werden – keine Frage. Aber genauso wichtig ist es, den Bogen nicht zu überspannen und alle bewährten Managementansätze über Bord zu werfen! Eine erfolgreiche Führungskraft bzw. ein erfolgreiches Unternehmen im digitalen Zeitalter benötigt beides: Einerseits bewährte, auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtete Managementansätze, und andererseits Konzepte, die stärker auf Geschwindigkeit und Innovation ausgerichtet sind. In der Wissenschaft sprechen wir in diesem Zusammenhang von Beidhändigkeit in der Führung.

Grabmeier: Das Ideal der ambidextren oder beidhändigen Organisation entspricht auch dem Konzept unseres Haufe Quadranten und unseres mitarbeiterzentrierten Betriebssystems für Unternehmen. Unternehmen müssen in der Lage sein, verschiedene Organisationsdesigns zu unterstützen – sowohl Kontrolle & Weisung als auch agile Netzwerke. Schattenorganisationen oder Überforderung müssen erkannt und gelöst werden. All diese Organisationsdesigns existieren in nahezu jedem Unternehmen parallel nebeneinander, sie werden nur oft nicht wahrgenommen, weil sie im offiziellen Organisationsmodell nicht vorgesehen sind. Die traditionellen Managementansätze werden im Zusammenhang mit Digital Leadership allein deswegen nicht so häufig thematisiert, weil wir diese schon lange kennen und blind beherrschen. Unser Fokus in der Transformation liegt deswegen auf Werten wie Offenheit, Vertrauen und Vernetzung sowie entsprechenden Tools wie Instant Feedback, Jams, DigiLog Workshops, Barcamps oder Social Forecasting – alles Formate, in denen die Partizipation und Human Zentrierung im Mittelpunkt steht.

 

Das klingt alles sehr innovativ und den meisten Unternehmen ist bewusst, dass sie sich in diese Richtung transformieren müssen, doch was sie häufig nicht wissen: Wie sollen sie es angehen?

Grabmeier: Tatsächlich muss hier jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden – doch ein Grundsatz ist allgemeingültig: Nachhaltig erfolgreich kann der Wandel nur sein, wenn er drei relevante Dimensionen in Einklang bringt – das Verhalten der Mitarbeiter, das Organisationsdesign und die Technologie. Wir begleiten viele Kunden wie z.B. Swisscom oder Daimler AG in der Transformation. In meiner Transformationsarbeit habe ich die Erfahrung gemacht, dass Unternehmen ein digitales Eco System schaffen müssen, in dem die Ermächtigung von Mitarbeitern und Organisation sowie der Einsatz neuer Technologien Hand in Hand gehen. Nur wenn ihnen dies gelingt, können sie den Wandel langfristig bewältigen. Transformationen ändern sich somit von eindimensionalen Hebeln zu mehrdimensionalen Architekturen. Veränderung ist nicht mehr einfältig, sondern vielfältig und das muss sich in den Werkzeugen und Transformationsprojekten abbilden.

 

Haben Sie in Ihrem Unternehmen bereits einen neuen Führungsstil im Sinne eines Digital Leadership etabliert und welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht? Wir freuen uns auf Ihre Einblicke!

 

 

Digital Leadership: Die digitale (R)Evolution von Führung -Thorsten PetryÜber Thorsten Petry

Thorsten Petry ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation & Personalmanagement an der Wiesbaden Business School der Hochschule RheinMain. Im Mittelpunkt seiner Projekt- und Forschungsinteressen stehen die Schnittstellen von Strategie, Organisation und Personalmanagement. In der Praxis ist er hier als Managementberater tätig, seine wissenschaftlichen Erkenntnisse publiziert er in zahlreichen Büchern und Aufsätzen. Mit seinen Trainings, Vorträgen und Veröffentlichungen zum Thema „Digital Leadership“, insbesondere dem 2016 im Haufe-Verlag erschienen gleichnamigen Herausgeberband, hat er das Thema maßgeblich geprägt. Aktuell arbeitet er an einem Sammelband über „Digital HR“.

 

 

 

 

Digital Leadership: Die digitale (R)Evolution von Führung - Stephan GrabmeierÜber Stephan Grabmeier

Stephan Grabmeier ist Chief Innovation Evangelist der Haufe Gruppe und Experte für digitale Transformation. Als Head of Culture Initiatives und „Mr. Enterprise 2.0“ prägte er viele Jahre lang die interne digitale Transformation der Deutschen Telekom AG. Dort beschäftigte er sich insbesondere mit Themen wie Enterprise 2.0, New Work und Innovationskultur. Seither begleitet er Unternehmen und Vorstände beim Aufbau vernetzter Arbeitsstrukturen und neuer Organisationsformen. Dabei geht er stets strategisch und mit humanzentrierten Designansätzen vor und konzentriert sich auf die integrierte Wirkung von Transformationen. Privat sucht er die Herausforderung mit seiner Familie beim Triathlon, Tennis und in den Bergen.

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