Digitale Transformation: Die weichen Faktoren bestimmen den Erfolg

Digitale Transformation: Die weichen Faktoren bestimmen den Erfolg

Künstliche Intelligenz gilt als ein Stellvertreter für zahlreiche Entwicklungen des digitalen Zeitalters. Die Vorteile dieser neuen Technologien werden jedoch nur nutzbar, wenn wir Mitarbeiter und Organisation bei der Implementierung berücksichtigen.
 
Ziemlich genau vor einem Jahr stellte ich auf dem Haufe Talent Management Gipfel eine Vision für das Jahr 2030 vor. Darin enthalten war die Vorstellung, dass eine künstliche Intelligenz namens Quiri zum Vorstandsvorsitzenden eines DAX-Konzerns gewählt wird. Was noch vor einem Jahr recht spekulativ wirkte, entwickelt sich rasch weiter: So duellierten sich vor einigen Wochen zwei künstliche Intelligenzen um den Weltmeistertitel im Go-Spiel. Ein Spiel, das von Kennern als wesentlich komplexer als Schach bezeichnet wird. Der amtierende Weltmeister „AlphaGo“ trat gegen sein Nachfolgemodell „AlphaGo Zero“ an. Der Unterschied zwischen den beiden Technologien: AlphaGo Zero hat sich das Spiel vollständig selbst beigebracht. Das Zero steht für den menschlichen Input beim Erlernen von Spielstrategien. Gewonnen hat in hundert von hundert Fällen AlphaGo Zero. Menschliche Go-Spieler sind von den neu entwickelten Spielstrategien begeistert – und die Entwickler meinen, dass die Technologie auch für andere Anwendungsfelder adaptiert werden kann. Kollege Quiri ist zwar noch nicht Vorstandsvorsitzender, er wird seine erste Stelle aber in absehbarer Zukunft antreten.

 

Transformation als kontinuierlicher Prozess

Dank Entwicklungen wie dem rasanten Fortschritt der künstlichen Intelligenz haben zahlreiche Unternehmen die Notwendigkeit zur Veränderung erkannt. Für Berater ist die „digitale Transformation“ zum beliebten Buzzword und einer wichtigen Einnahmequelle geworden. Doch vieles an diesem Begriff ist irreführend. Zum einen hört sich „Transformation“ an, als ob es sich hierbei um einen linearen Prozess mit wohldefiniertem Anfang und festem Ende handeln würde. Zum anderen legt der Begriff „digital“ den Fokus auf die Technologie, obwohl es im Kern um massive Veränderungen unserer Lebens- und Arbeitsgewohnheiten geht. Aus diesem Grund reicht es auch nicht, nur neue Technologien einzuführen. Moderne Tools können nur dann erfolgreich genutzt werden, wenn die organisationalen Rahmenbedingungen stimmen und die Mitarbeiter ermächtigt sind, sie effektiv nutzen zu können.
Bei Haufe sprechen wir deshalb nicht von einer digitalen, sondern von einer „mitarbeiterzentrierten Transformation“ und verstehen diese als Prozess der kontinuierlichen Veränderung. Das Ziel dieser Transformation ist es dabei nicht, einen neuen Zustand zu erreichen, sondern ein organisationales Betriebssystem, dass Unternehmen in die Lage versetzt, flexibel auf Veränderungen zu reagieren (=Agilität).

 

Agilität zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Agilität ist eines der wichtigsten Ziele einer digitalen Transformation. Dabei liegen die großen Herausforderungen der Digitalisierung nicht im technologischen Bereich, sondern bei den „weichen“ Faktoren. Die aktuellen Fragen des Wandels lauten: Wie stelle ich mich organisatorisch auf und welche neuen Fähigkeiten benötigen meine Mitarbeiter und Führungskräfte?
Gemeinsam mit unserem Partner Promerit haben wir dazu eine interessante Bestandsaufnahme vorgenommen und sind auf eine große Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit gestoßen: 70 Prozent der Führungskräfte halten ihr Unternehmen zwar für agiler als die Konkurrenz – gleichzeitig geben aber genauso viele an, noch nie mit agilen Methoden gearbeitet haben. Als häufigste Maßnahme zur Agilisierung von Unternehmen wird die flexible Einteilung von Arbeitszeit und -ort genannt. Dieses Instrument trägt sicherlich zu flexiblerem Arbeiten bei, kann aber keineswegs als Eckpfeiler einer agilen Organisation gelten. Interessant ist, dass Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten agile Strukturen und nicht-hierarchischer Führung gleich hoch wertschätzen. Mitarbeiter schätzen die Agilität des eigenen Unternehmens aber sehr viel kritischer ein – und damit die Situation mutmaßlich realistischer. Organisationen sehen zwar die Vorteile eines hohen Agilisierungsgrades, bei der praktischen Umsetzung ist jedoch noch Veränderungsbedarf.

 

Agilität ergänzt Stabilität

Im aktuellen Hype um das Thema Agilität kommt mir manchmal ein Gedanke etwas zu kurz: Die Transformation zur agilen Organisation ist kein Selbstzweck, man muss nicht jeden Bereich transformieren. Denn Organisationen brauchen beides: Stabilität und Agilität, Hierarchien und Netzwerke. Eine der großen Herausforderungen für Unternehmen besteht darin, auf der einen Seite das Bestandsgeschäft von heute effizient aufrecht zu erhalten und gleichzeitig innovative Produkte und Services für morgen zu entwickeln.
Um individueller und schneller auf Kundenbedürfnisse einzugehen und Innovationen voranzutreiben, braucht es neue Wege in der Führung von Organisation und Mitarbeitern. Für die Optimierung des Outputs können wir auf bewährte Strukturen und Prozesse zurückgreifen. Die Aufgabe eines mitarbeiterzentrierten Betriebssystems ist es, beide Seiten zu bedienen.

 

Digitale Transformation: Die weichen Faktoren bestimmen den Erfolg

 

Praxisbeispiel Haufe: Diversität

In meinem letzten Beitrag berichtete ich von unseren Erfahrungen mit der „digitalen Disruption“ bei Haufe. Unsere Gruppe ist in den letzten Jahren stark gewachsen und hat sich zum digitalen Lösungsanbieter gewandelt. Die Haufe Gruppe vereint nicht nur unterschiedliche „menschliche“ Kulturen, sondern auch unterschiedliche Organisationskulturen. Denn kein Organisationsdesign passt in jede Situation und für jedes Team – und kann entsprechend nicht unternehmensweit auf Rezept verschrieben werden. Dies empfahl ich übrigens auch im Rahmen einer fiktiven Fallstudie des Harvard Business Managers zur Einführung von Holokratie.
Bei Haufe haben wir gruppenweit die bestehende Matrixorganisation um agile Netzwerke mit einem hohen Maß an Selbstorganisation ergänzt. Basis dafür war das Drei-Horizonte-Modell, das Mehrdad Baghai, David White und Stephen Coley 1999 erstmals vorstellten. Ein integrierter Ansatz, der die Dualität, in unserem Fall sogar die Differenzierung in drei Horizonte, wesentlich besser erfüllt:
 

  • In Horizont 1 siedeln wir unsere Verkaufsschlager an, die uns den notwendigen Cashflow für das tägliche Geschäft sichern. Die Ressourcen fließen vor allem in die Verteidigung der erreichten Marktanteile und in die Optimierung des bestehenden Produkts.
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  • In Horizont 2 entwickeln wir Produkte mit innovativen Funktionen, die neue Probleme lösen. Dabei geht es nicht um Optimierung, sondern um grundlegende Entwicklung und Wachstum.
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  • In Horizont 3 finden disruptive Innovationen statt, wodurch neue Geschäftsfelder und -modelle entstehen. In diesem Bereich arbeiten wir an der langfristigen Zukunft des Unternehmens.

 
Für jeden Horizont gilt je nach Zielsetzung ein unterschiedlicher Grad an Agilität und Mitarbeiterermächtigung. Dies bedeutet ein breites Spektrum an benötigten Kompetenzen und Mindsets bei den Mitarbeitern, aber auch an Führungsstrukturen, Prozessen und Werkzeugen. Mit dieser Vielfalt mussten wir erst umzugehen lernen. Jedoch entspricht die interne Diversität der enorm gestiegenen Komplexität in den Märkten – und ist genau deshalb einer der Erfolgsfaktoren des neuen Betriebssystems.

 

Per Dreiklang zur nachhaltigen Transformation

In der Physik gibt es das Konzept des „idealen Transformators“. Damit wird eine vollkommen verlustfreie Transformation bezeichnet, die es in der Praxis nicht gibt – es handelt sich um ein rein theoretisches Konstrukt. Denn bei jeder Transformation entstehen Reibungsverluste. In Organisationen vergessen wir dies oft, vertrauen stattdessen auf die transformative Kraft der Technologie und stoßen auf Grenzen. Das Konzept einer idealen Transformation kann uns jedoch dabei helfen, die Verluste zu minimieren und ein optimales Ergebnis herzustellen.
Wir haben aus unseren eigenen Erfahrungen bei Haufe, aber auch aus zahlreichen Kundenprojekten gelernt: Unser Modell der „idealen“ Transformation beinhaltet drei Dimensionen: Mitarbeiter, Organisation und Technologie. Bringt man diese in einen Dreiklang, so erhöht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit dramatisch.
 
Ein gutes Beispiel für dreidimensionale Transformation ist eine Feedback-App, die wir gemeinsam mit einem Kunden entwickelt haben. Mitarbeiter nutzen sie, um sich kontinuierlich gegenseitiges Feedback zu geben. Dies bedeutet für die meisten Unternehmen eine Revolution der Feedback-Kultur, da Rückmeldungen zur eigenen Leistung traditionell nur im Rahmen offizieller Personalgespräche stattfinden. Die Arbeit von Kollegen zu bewerten ist ein Novum, das keineswegs nur den Zugang zur entsprechenden Technologie voraussetzt, sondern auch eine kulturelle Transformation und die Ermächtigung der Mitarbeiter beinhaltet. So kann man in einem auf Weisung und Kontrolle basierten System von den Vorteilen netzwerkbasierter Technologien kaum profitieren. Hätten wir bei unserem Kunden dementsprechend nur die Technologie eingeführt und nicht auch die beiden anderen Dimensionen berücksichtigt, wäre das Projekt höchstwahrscheinlich gescheitert.
 
Transformation bedeutet also kontinuierliche Arbeit an allen drei Dimensionen, nur so wird die Veränderung nachhaltig. Dabei sorgt der stimmige Dreiklang aus innovativer Technologie, organisationaler Implementierung und Ermächtigung der Mitarbeiter für einen tiefgreifenden Change. Er führt auch zu einer mitarbeiterzentrierten Kultur, die langfristig Wettbewerbsvorteile sichert und im Unternehmen Ideen und Innovationen hervorbringt.

 

Am 15.11.2017 findet unser Haufe Talent Management Gipfel in Berlin statt. Ich freue mich auf ein Gespräch mit Ihnen! Sollten Sie nicht vor Ort sein, können Sie die Keynotes auf unserem Blog verfolgen – im Livestream oder später.

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