„Führung bedeutet Dienen von oben nach unten“

„Führung bedeutet Dienen von oben nach unten“

In einer Zeit, in der eine agile, partizipative Führung immer wichtiger wird, wirken Klöster wie aus der Zeit gefallen: Starre Strukturen mit einer zentralen Führungsfigur und tradierten Regeln. Dennoch sind die Ordenshäuser wirtschaftlich oft erfolgreich – und hinter den Fassaden versteckt sich teilweise ein erstaunlich modern anmutendes Verständnis von Führung und Management. Wir sprachen mit Anselm Bilgri, ehemaliger Benediktiner-Mönch und bis 2004 Cellerar der Abtei St. Bonifaz sowie Prior im Kloster Andechs, darüber, warum hierarchische Führung besser ist als ihr Ruf und die große Zeit der Benediktsregel als Führungsleitfaden erst noch kommen wird.

 

Herr Bilgri, nach landläufiger Meinung geht es in Klöstern klassisch-hierarchisch zu. Wie zeitgemäß ist diese Form der Führung noch?

Auch wenn es nach außen oft nicht so wirkt: Tatsächlich haben Klöster eine sehr flache Hierarchie. Es gibt den Abt, der eine zentrale Position einnimmt, aber alle anderen Mönche sind gleich, sie bekleiden lediglich unterschiedliche Funktionen. Bei den Benediktinern gilt zudem, dass der Abt in allen wichtigen Punkten den Rat seiner Mitbrüder einholen muss. Generell entspringt Autorität bei den Benediktinern dem idealen Rollenvorbild des Pater familias, bei dem Herrschaft stets mit Fürsorge einhergeht. Dieses Führungsmodell ist heute natürlich nur noch bedingt zeitgemäß, auch in den Klöstern. Es gibt immer weniger Mönche, denen mitunter eine deutlich größere Anzahl von Mitarbeitern gegenübersteht. Im Kloster Andechs waren wir zum Beispiel sechs Mönche, hatten aber 200 Angestellte – da haben die Mönche eher die Funktion einer Gesellschafterversammlung und ich war ganz klassisch der Chef für die Mitarbeiter (lacht).

 

Sie sagen, das Modell des Pater Familias hat sich überlebt – wie zeitgemäß ist eine zentrale Führungspersönlichkeit denn generell noch?

Heute haben wir alle ein etwas schwieriges Verhältnis zum klassischen hierarchischen Führungsmodell, weil wir ein eher kooperatives Verständnis von Leadership propagieren. Für mich ist es in diesem Zusammenhang aber sehr interessant, einen Blick in die Benediktsregel zu werfen, die regulatorische Grundlage der Benediktiner aus dem 6. Jahrhundert. Benedikt betont darin, dass ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis zwischen Führendem und Geführtem nötig sei, so wie es (idealerweise) zwischen einem Vater und seinen Kindern besteht. Grundlage dafür: Der Abt muss über ‚descretio‘ verfügen, die Gabe der Unterscheidung, die Benedikt als Mutter aller Trugenden sieht. Konkret bedeutet dies, dass der Abt die Verschiedenartigkeit der Mönche wahrnimmt und dafür sorgt, dass Jeder seine Talente bestmöglich einbringen kann und Erfolgserlebnisse hat. Diversity würden wir das heute wahrscheinlich nennen.

 

Das heißt, der Chef muss sich nach den Mitarbeitern richten und nicht andersherum?

Richtig. Der Abt muss sich an seine Mönche anpassen – ein guter Abt oder Chef versteht Führung als Dienen von oben nach unten. Diese Sichtweise entstammt dem benediktinischen Verständnis von ‚Demut‘: Der Wille zum Dienen. Im Kloster müssen alle demütig sein, es muss eine Organisation gegenseitiger Dienstleistung sein. Wenn die klassische Hierarchie so gelebt wird, sehe ich sie auf jeden Fall positiv, denn eine natürliche Führungspersönlichkeit wird immer positiv wirksam sein. Natürlich können wir nicht alle als perfekte Führungskräfte auf die Welt kommen, aber das kann man lernen. Das war bei mir genauso: Ich hatte 20 Jahre lang Personalverantwortung und erst die letzten fünf Jahre habe ich nach meinem Verständnis gut geführt – davor habe ich gelernt. Ich fand es auch nicht immer schön, wenn der Abt mir eine Anweisung erteilte, aber letztlich hat es mir gut getan, es hat mich geerdet.

 

Gängige Meinung ist heute, dass die klassisch-hierarchische Führung nicht schnell und flexibel genug sei, um auf die hohe Veränderungsgeschwindigkeit der Märkte reagieren zu können. Wie sehen Sie das?

Das würde ich so pauschal nicht sagen. Vielmehr kommt es auf die Größe des Unternehmens und auf die Unternehmenskultur an. Der kleine Handwerksbetrieb von nebenan kann bei guter Führung trotz klassischer Hierarchie schnell auf Marktveränderungen reagieren sowie über die notwendige Offenheit für den notwendigen Wandel verfügen. Große Unternehmen sind mit starren Hierarchien hingegen klar im Nachteil, da Entscheidungen einfach zu lange dauern und es oft an der Kommunikation hapert.

 

Das heißt also, dass große Unternehmen in Ihren Augen per se agil geführt werden müssen?

Das würde ich so auch nicht sagen. Ganz entscheidend für die richtige Art der Führung ist in meinen Augen der Mitarbeitertypus. Es wird immer Menschen geben, die sich klare Anweisungen wünschen und mit zu viel Gestaltungsspielraum überfordert sind. Da ist es wieder die Aufgabe der Führungskraft, jeden Mitarbeiter in seiner Einzigartigkeit zu erkennen und ihm die Führung zu geben, die er benötigt, um gut arbeiten zu können.

 

Bei Haufe haben wir das Modell des Haufe-Quadranten entwickelt: In jedem Unternehmen existieren unterschiedliche Organisationsdesigns sowie verschiedene Mitarbeitertypen parallel nebeneinander – und eine Führungskraft muss in einem mitarbeiterzentrierten Betriebssystem in die Lage versetzt werden, in allen Organisationsformen gleichermaßen gut zu führen. Stimmen Sie dem zu?

Absolut! Dies bedeutet aber, dass eine Führungskraft bereit sein muss, sich mit dem individuellen Menschen und dessen Bedürfnissen so auseinander zu setzen, wie sie es mit den betrieblichen Belangen tut. Bei uns steigen oft Menschen in der Hierarchie auf, weil sie fachlich gut sind, nicht weil sie mit Menschen umgehen können. Doch Karriere machen, bedeutet den Job zu wechseln: Ab sofort müssen Führungskräfte Menschen führen, anstatt Aufgaben zu erledigen. Wir benötigen einen humanzentrierten Blick auf die Organisation, wie es im Haufe-Quadranten der Fall zu sein scheint.

 

Kann das Führungsmodell der Benediktiner dabei auch heute noch als Vorbild dienen?

Das denke ich auf jeden Fall. Ein Beispiel: Gehorsam, wie bei den Benediktiner gefordert, hört sich in unserer heutigen selbstbestimmten Welt schrecklich an, aber gehorchen kommt von horchen, also von hören. Eine Fähigkeit, die im Zeitalter der Digitalisierung eine zentrale Führungskompetenz ist: Wenn das Wissen immer stärker bei den Mitarbeitern liegt, dann fällt der Führungskraft die Rolle des Moderators zu. Und dazu muss sie zunächst einmal zuhören. Hören ist übrigens auch das erste Wort der Benediktsregel – was für mich nur einer von vielen Hinweisen darauf ist, dass die große Zeit der Benediktsregel erst noch kommen wird. Viele der aktuell diskutierten Schlagworte finde ich bereits in der Benediktsregel: Ihre Aktualität als Inspiration für eine achtsame, werteorientierte Führung und als Grundlage für unser europäisches Arbeitsethos ist ungebrochen!

 

Führung bedeutet Dienen von oben nach unten

 

Was denken Sie: Inwiefern können Unternehmen in punkto Führung von normativen Organisationen wie Orden lernen? Wir freuen uns auf Ihre Meinung!

 

 

„Führung bedeutet Dienen von oben nach unten“Über Anselm Bilgri
Anselm Bilgri ist Gründer des Anselm Bilgri Zentrum für Unternehmenskultur, Bestseller-Autor und Vortragsredner zu Themen rund um Werteorientierung sowie aktuelle Fragestellungen in Wirtschaft und Gesellschaft. Zuvor war er dreißig Jahre Benediktinermönch. In dieser Zeit war er unter anderem Wirtschaftsleiter und Prior von Kloster Andechs in Oberbayern, das er zu einem auch ökonomisch erfolgreichen spirituellen Zentrum geformt hat.

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