Führung muss entmystifiziert werden

Die Wirtschaft wird zunehmend schnelllebiger. Unternehmen müssen sich heute immer wieder neu erfinden. Ich bin überzeugt: Die notwendige Agilität und Innovationskraft sind nur mit einem neuen Verständnis von Führung möglich. Das meist noch in der Breite vorherrschende Command & Control lässt zu wenig Raum für Kreativität und Veränderung; Stillstand und Kontinuität bis zum Scheitern sind die Folge.

Doch was ist die Alternative? Ich meine: Eine Entmystifizierung von Führung. Das Management wird vom Entscheider zum Moderator und Führung wird temporär – eine Rolle wie viele andere:

 

  • Vom Entscheider zum Moderator: Führungskräfte sollten nicht mehr entscheiden und Ziele ansagen. Vielmehr sollten sie ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter als Mitunternehmer Verantwortung übernehmen und damit einen maximalen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Dazu gehören ein offener Dialog und auch das Abgeben von Macht. Entscheidungen, die an Ort und Stelle getroffen werden, sind oft die besseren Entscheidungen. Und statt eines allgemeinen Führungsstils für alle Mitarbeiter sollte das Management auf individuelle Bedürfnisse eingehen: Freiraum gewähren, wo dieser gewünscht wird und Anleitung geben, wo diese benötigt wird.

 

  • Führung wird temporär: Unternehmen müssen sich schnell und dynamisch auf neue Bedingungen einstellen können. Das bedeutet auch, dass in unterschiedlichen Situationen verschiedene Fähigkeiten des Managements gefragt sind. In der Gründungsphase andere als in einer starken Wachstums- oder Neustrukturierungsphase. Diese Fähigkeiten können nicht alle in einer Person vereint sein. Es sollte also selbstverständlich werden, dass Führungskräfte „abdanken“, ohne ihr Gesicht zu verlieren. Dementsprechend darf auch ein Rückzug oder eine Absetzung als Führungskraft nicht als Scheitern gelten, sondern muss ein völlig normaler Vorgang sein. Dies bedeutet auch, dass der ehemalige Manager anschließend in einer anderen Rolle weiter im Unternehmen tätig sein kann.

 

Eine neue Art von Führung erfordert Mut – ist jedoch in meinen Augen eine Bedingung für Zukunftsfähigkeit. Wie mutig sind Sie?

 

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Kommentare

  1. Guido Bosbach am

    Stimmt! Führung, oder “Management” wird sich verändern, denn die Anforderungen sind heute ganz anders als zu der Zeit als die Grundlagen für die heutigen Managementechniken gelegt wurden. Wenn “Form follows function” auch für diese Technik zutrifft, dann wird es höchste Zeit für das “follows”!
    Allerdings frage ich mich, ob der Begriff des Moderators der geeignete ist. Ich sehe, dass zwei Trends:
    Zum Einen wird “Leadership” ein Thema sein, dass wir von allen Mitarbeitern zumindest) temporär erwarten können. Die Befähigung dazu haben (fast) alle bereits heute, nur fehlt oftmals die “Erlaubnis” das “blessing” auch mal die (Meinungs-/Projekt-/Team-)führung zu übernehmen. In Hochleistungsteams übrigens ja ein ganz normales verhalten.
    Zum Anderen sehe ich die dann entlasteten “Führungskräfte” in der Rolle eines “Enablers” oder “Facilitators” (zu Deutsch eines “möglich machers”). Ihre Hauptaufgabe kann (sollte) es werden ein Arbeitsumfeld zu schaffen (und die Mitarbeiter zu befähigen) in dem die Mitarbeiter ihre Talente, Potenziale und Energien voll einsetzen können. Zum eigenen Wohl (der Mitarbeiter) und zum gemeinsamen Wohl des Unternehmens.
    Das ist allerdings ein Weg der (heute noch) viel Mut verlangt, denn er ist noch recht ungewöhnlich. Andererseits ist es der erfolgversprechenste derzeit erkennbare Weg.

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    • Marc Stoffel am

      Lieber Herr Bosbach,
      auch wenn wir einen anderen Begriff verwenden, so sehen wir die Herausforderung an die Rolle doch ähnlich: geeignete Strukturen für die Mitarbeiter schaffen, zur Entfaltung ermutigen und dann aus dem Weg treten, um Freiräume zur Entwicklung zu ermöglichen.
      Uns ist wichtig, dass Führung nicht mehr mit dem „heldenhaften Anführer“ gleichgesetzt, sondern zu einer temporären Funktion wird – eine Rolle unter vielen. Eine Aufgabe, die von innen heraus übernommen und je nach situativer Herausforderung an jemand anderen weitergereicht wird. Ein wesentlicher Punkt, den Sie ansprechen: Führung wird dadurch entlastet!
      Ich bin überzeugt, dass sehr viele Unternehmen die Notwendigkeit zum Umbruch bereits erkennen und bin gespannt, welche unterschiedlichen Wege dafür eingeschlagen werden. Auf Ihrem wünsche ich Ihnen weiterhin viel Erfolg – und Mut!

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  2. Swanette Kuntze am

    So viele Unternehmen sind noch immer auf einer blauen Entwicklungsstufe (Modell der Spiral Dynamics) mit Ihren Machtstrukturen und Silo-Arbeitsweisen. Bei denen wird ge-managed, was auch nur eben sich in SOPs, QM-Systeme und Co. verpacken lässt. Und das funktioniert – im Moment noch – durch Gehorsamkeit, Regeleinhaltung, Fehlervertuschung etc.
    Und nun kommen wir mit einem Mind-set auf gelb. … wie von einem anderen Stern ;-). In der neuen Unternehmenskultur werden nun „Leader, Facilitator oder wie auch immer die Bezeichnung sein mag“ gebraucht, die in der Lage sind einen Raum zu eröffnen und zu halten für social innovation, agiles PM und integrale Lösungen, für die es keine Blaupausen gibt.
    Puh, das ist eine Mammut-Aufgabe!

    Gute Erfahrungen habe ich damit gemacht, kleine “Keimzellen” in Unternehmen einzurichten, die dann schon mal frei und innovativ arbeiten dürfen. Mit der richtigen Energie hat das eine “virale Wirkung” und nach und nach lassen sich auch die bisher starren Mitarbeiter anstecken und die Strukturen ändern. Aber es ist ein sehr langwieriger Prozess. Da kommt einiges auf uns zu!

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  3. Andreas Helfenberger am

    Eine neue Art von Führung erfordert Mut zu einer neuen Grundhaltung: Mut zur Demut!
    Das heisst für mich:
    Mut, die eigene Begrenztheit anzuerkennen.
    Mut, anderen zu trauen, ihnen etwas zu zu trauen.
    Mut, zum Vertrauen in die menschliche Tat- und Schaffenskraft.
    Mut, zur Zuversicht, dass mit gewöhnlichen Menschen aussergewöhnliches erbracht werden kann.

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  4. Rolf Klatta am

    Guten Tag,
    ich denke dass aktuell die Organisationen das nicht wollen.
    Die Hierarchien werden als gesetzt betrachtet, man verlässt sich von oben auf die dauerhafte Zuschreibung von Verantwortung und lässt lieber Führungskräfte ausbrennen, scheitern und sich selbst zum Frühstücksdirektor machen. Als Letztes versucht man sie dann ganz los zu werden, denn die “Schuld” haben ja diese selbst. Einher geht ein Mythos an Heroismus von Führungskräften, die sich selbst immer wieder so inszenieren. Das ist wohl die Verarbeitung von nicht erfüllbarer Verantwortung als Einzelner.
    Ich denke, dass zumindest jetzt bei einer absehbaren längeren Beschäftigung auch von Führungskräften bis zum Renteneintrittsalter und der absehbaren Notwendigkeit von (Teil-) Beschäftigung über die 65 hinaus ein Rollenwechsel eine sinnvolle Lösung in der Längerbeschäftigung sein kann. (Ich führe seit 24 Jahren eine regionale Abteilung in der Weiterbildung mit ca. 40 – 50 Mitarbeiter/-innen und bin 59 Jahre alt).

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  5. Ralf Metz am

    Hallo Zusammen,

    den Ansatz empfinde ich für mich als absolut nachvollziehbar – allerdings bedingt er auf Seiten der Organisation, des Managements aber auch der Mitarbeiter entsprechende Bewusstheit & Eigenverantwortung.
    Ich kenne durchaus Teams, in denen das möglich ist – aber auch solche, bei denen sehr viele Angestellte es durchaus bevorzugen, einen Vorgesetzten zu haben, eine Hierarchie, die Klarheit, Struktur & Sicherheit gibt – über Spass & Sinnhaftigkeit für den jeweiligen Angestellten möchte ich an der Stelle dann aber auch nicht spekulieren.

    Und Herr Klatta hat einen wichtigen Punkt angesprochen – es geht gerade in grösseren Unternehmen um Verantwortlichkeit (um einen Schuldigen zu haben).
    Ich denke, das wird die Herausforderung sein.

    Und gleich wohl merke ich selbst, dass es viele kleinere & mittlere Unternehmen gibt, die den Wandel erfolgreich schaffen & angehen. Insofern ist für mich da vor allem die Frage, was aus den Grosskonzern wird? Ohne einen radikalen Wandel in der Kultur, Führung und dem Grundverständnis von Mitarbeitern wird das meiner Meinung nach überhaupt erst gar nicht möglich sein.

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    • Marc Stoffel am

      Ich finde es schön, dass Sie dem Thema – trotz Ihrer berechtigten Zweifel – so offen gegenüberstehen und möchte auf einige Punkte gerne näher eingehen:

      Herr Metz, Sie sprechen einen ganz wesentlichen Punkt an: Es gibt Menschen, die festere Strukturen und Anleitung gewohnt sind und sich unwohl fühlen, wenn ihnen zu viel Freiheit eingeräumt wird. Insofern ist das Konzept der Unternehmensdemokratie sicherlich in der Form nicht für jedes andere Unternehmen und nicht für jeden Mitarbeiter geeignet. Das heißt aber nicht, dass es in diesen Unternehmen keine agilen Strukturen geben kann. Die Antwort haben Sie selbst schon gegeben: Frau Kuntze berichtet von Ihren guten Erfahrungen mit kleinen „Keimzellen“ in Unternehmen. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von agilen Projektteams, die auch in einer ansonsten eher hierarchisch strukturierten Organisation frei agieren können. Agilität und Struktur können also durchaus parallel existieren, müssen nur in Einklang gebracht und stets am Mitarbeiter orientiert sein.

      Womit wir auch direkt bei einem zweiten wichtigen Punkt – den Großkonzernen – sind: Wir sind der Meinung, dass jedes Unternehmen eine eigene DNA besitzt und man deshalb keiner Organisation einen Wandel oder ein Konzept „überstülpen“ kann. Vielmehr muss der Wandel aus der Organisation selbst heraus entstehen. Das darf ruhig in kleinen Schritten passieren und muss auch keinesfalls in Unternehmensdemokratie münden. Jedes Unternehmen muss seinen individuell richtigen Weg finden und benötigt dabei eine ganz eigene, entsprechend zugeschnittene Management-Klaviatur.

      Und ja, Frau Kuntze, das ist eine Mammutaufgabe. Allerdings nur, weil wir noch mitten in diesem Wandel stecken und ein Umdenken noch gar nicht ausreichend stattgefunden hat. Viel zu tief verankert ist der „Heroismus von Führungskräften“. Wie Sie, Herr Helfenberger sagen, erfordert es Mut, diese alten Denkstrukturen los zu lassen, Neues zu wagen und Verantwortung abzugeben. Es ist völlig klar, dass das nicht von heute auf morgen passieren kann, aber Führungskräfte und Mitarbeiter weiterhin in für sie ungeeigneten Strukturen verkümmern zu lassen, kann auf Dauer auch nicht die Lösung sein.

      Ich freue mich sehr über die angeregte Diskussion zu diesem Thema und nehmen Ihren Input sehr gerne für uns als Denkanstöße mit. Vielen Dank dafür.

      Antworten

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