„In Search of Agility“: Stabilität und Flexibilität sind kein Widerspruch

Organisationen müssen agiler werden. Weil das in etablierten Strukturen nicht gelang, setzten Theoretiker wie Praktiker lange auf isolierte Einheiten abseits des Routinegeschäfts, die flexibler agieren und experimentieren durften. Doch die strikte Trennung von stabilen und agilen Unternehmenseinheiten wird zunehmend in Zweifel gezogen.

 

Agilität ist in aller Munde und im Projektmanagement bereits methodisch ausgereift. Wie aber werden ganze Unternehmen in einer volatilen Welt, wo die Anforderungen sich schnell ändern und Routinen kaum mehr tragen, agiler? In der Organisationstheorie ist dieses Dilemma altbekannt. Es wird dort unter dem Stichwort „organisationale Ambidextrie“ verhandelt. Gemeint ist die Balance aus „Exploitation“ (effizienzgetriebene Ausnutzung von Produkten, Prozessen und Ressourcen) und „Exploration“ (innovationsgetriebene Suche nach neuen Lösungen, Herangehensweisen und Geschäftsfeldern). Doch diese Balance ist in unserer disruptiven Welt zunehmend schwer zu finden. Und der vielleicht populärste Weg, sie herzustellen, gerät zunehmend unter Beschuss.

 

So setzen die meisten Firmenlenker auf separate Einheiten, in denen neue Wege, zukunftsweisende Geschäfte und neue Märkte ausgetestet werden – frei von den Zwängen eines Routinegeschäfts, das in Strukturen und Prozessen betrieben wird, die diese Flexibilität und Experimentierfreude meist nicht erlauben. Der klassische „Inkubator“ oder das zunehmend verbreitete „Innovation Lab“ sind hiervon Ausdruck. „Doch die Bilanz der getrennten Einheiten ist ein Desaster“, diagnostizierte jüngst der Harvard Business School-Professor John P. Kotter in einem Interview mit dem Haufe Personalmagazin.

 

Kotter setzt in seinem Buch „Accelerate“ diesen getrennten Welten etwas entgegen, das er „duales Betriebssystem nennt“. Die Metapher besagt, dass den Strukturen und Prozessen des Routinegeschäfts, die auf Hierarchien, Leitlinien, Planung und Prozessen beruhen, fallweise ein zweites „System“ übergestülpt wird. Hier finden sich Freiwillige aus allen Ecken des Unternehmens zusammen, um an strategischen Herausforderungen selbstorganisiert und in Netzwerkstrukturen zu arbeiten. Das beschleunige nicht nur die Identifikation von Innovationen, sondern vereinfache auch ihre Umsetzung. Denn die getrennten Welten führen häufig dazu, dass Innovations- und Routineeinheiten einander mit Argwohn begegnen und sich eher blockieren als unterstützen. Das „duale Betriebssystem“ dagegen, so Kotter, involviere das Gesamtunternehmen in den Aufbruch zu neuen Ufern und beseitige quasi im Vorübergehen auch noch „Ineffizienzen und Absurditäten“ im Routinegeschäft.

 

Ins gleiche Horn stoßen auch Autoren der Beratungsgesellschaft McKinsey. In einem Papier mit dem Namen „Agility: It rhymes with stability“ wenden sich Wouter Aghina, Aaron De Smet und Kirsten Weerda gegen den Glauben, man müssen sich zwischen „Geschwindigkeit und Flexibilität“ auf der einen und „Stabilität und Skalierung“ auf der anderen Seite entscheiden. Sie greifen stattdessen zur Analogie des „Smartphones“, bei dem das Betriebssystem und die Hardware die Stabilität und Apps die flexiblen Anwendungsmöglichkeiten sicherstellten. Für sie bilden Strukturen, „Governance“ und Prozesse das „stabile Rückgrat“ zunehmend agiler Unternehmen. Hier wird geregelt, wo Mitarbeiter geführt und entwickelt werden, wer was entscheidet und in welchen Kategorien gemanagt wird (was eher die Art, wie man über Prozesse denkt und redet als wie man sie designt, meint). Alles andere, also Zielsysteme, Ressourcenverteilung, Teamzusammensetzung u.v.m. seien dagegen flexibel und kontextbezogen zu regeln.

 

Der den Lesern dieses Blogs bekannte Haufe Quadrant beruht auf vergleichbaren Fragestellungen. Auch er setzt sich mit der Frage auseinander, ob und wie die auf Stabilität und Effizienz abzielende hierarchische Umsetzerorganisation mit einer eher explorativen und agilen Netzwerkorganisation zusammenspielt. Konkretisiert hat dieses Modell nun Hermann Arnold, Gründer von Haufe-umantis in St. Gallen, in seinem Buch „Wir sind Chef“. Hier legt er an vielen praktischen Beispielen dar, wie man Praktiken aus der „Command and Control“-Welt modernisieren und um agilere Vorgehensweisen ergänzen kann. Und weil die Arbeit an derart neuen Betriebssystemen, Praktiken und Tools für Unternehmen erst begonnen hat, lädt der Autor auf der Plattform os.haufe.com alle Interessierten ein, an einem „offenen Betriebssystem für Unternehmen“ mitzuarbeiten.

 

Die Disruption überkommener Managementansätze ist also in vollem Gange. Peters und Waterman haben mit „Search of Excellence“ einen der letzten großen Paradigmenwechsel im Management, nämlich hin zur Kultur als Wettbewerbsvorteil, eingeläutet. Nun machen sich Theoretiker wie Praktiker daran, das Paradigma der agilen Organisation mit Leben zu füllen.  „In Search of Agility“ wäre der passende Titel für diese Entwicklungen und die Überlegungen der hier thematisierten Vordenker. Agile und stabile Organisationskonzepte als Gegensatz zu denken und zu leben, hat dabei offensichtlich ausgedient.

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