Ist Gamification von HR-Prozessen die Wunderwaffe für Mitarbeiterengagement?

Ist Gamification von HR-Prozessen die Wunder­waffe für Mit­arbeiter­engag­ement?

Laut Gallup Engagement Index ist die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen weltweit im freien Fall – und stagniert in Deutschland auf niedrigem Niveau. Der Anteil der Arbeitnehmer, die eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen und dementsprechend motiviert ihrer Arbeit nachgehen, liegt hierzulande bei 15 Prozent. Ebenso viele Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt und der Rest macht Dienst nach Vorschrift. Mit gravierenden Folgen: Gallup schätzt, dass der deutschen Volkswirtschaft bis zu 105 Milliarden Euro jährlich verloren gehen, weil Mitarbeiter nur mit angezogener Handbremse ihrem Job nachgehen. Genug Handlungsbedarf also für HR und Unternehmensführung, um zielgerichtet in Mitarbeiterbindung und -motivation zu investieren. Ein Lösungsansatz, der seit einiger Zeit vermehrt diskutiert wird: Die Gamification von HR-Prozessen. Doch identifizieren sich Mitarbeiter durch spielerische Elemente im Arbeitskontext tatsächlich stärker mit ihrem Arbeitgeber? Ich sah das immer skeptisch, da meiner Meinung nach der Einsatz von Gamification und Serious Play in Unternehmen sehr differenziert betrachtet werden muss. Seit ich jedoch vor kurzem die HR Gamification Masterclass von An Coppens in Wien besuchte, sehe ich durchaus Potenzial für spielerische HR-Prozesse.

 

Kapital lässt sich beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muss man gewinnen.

 – Hans Christoph von Rohr, deutscher Politiker und Manager, u.a. ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Klöckner-Werke AG

 

Nutzerzentriert und nachhaltig zum Erfolg

Laut Gartner-Experte Brian Burke scheitern bis zu 80 Prozent aller Gamification-Vorhaben. Die Gründe dafür sind bekannt – doch wie setzt man ein erfolgreiches Gamification-Projekt für HR auf? Generell sollte man dabei immer folgende Bestandteile eines Gamification-Projekts bedenken:

 

Ist Gamification von HR-Prozessen die Wunderwaffe für Mitarbeiterengagement?

 

An Coppens empfiehlt deswegen einen dreistufigen Prozess, der immer in der gleichen Reihenfolge und mehrmals hintereinander durchlaufen werden sollte, da eine iterative Entwicklung vorliegt. Generell gilt:

 

Phase 1 – Analyse des Business-Kontexts:

  • Welches Ziel soll mit dem Gamification-Tool erreicht werden?
  • Welche KPIs sind hilfreich, um die Zielerreichung später zu messen?
  • Was für eine Unternehmenskultur haben wir und hat insbesondere der betreffende Bereich?

 

Phase 2 – Definition von Spielerprofilen mit Hilfe von Interviews, User Research und Umfragen:

  • Was motiviert den Spieler?
  • Wie verhält sich der Spieler?

Wichtig: Hat man sehr unterschiedliche Spielertypen im Unternehmen identifiziert, kann es notwendig sein, unterschiedliche Spiele pro Spielerprofil zu gestalten.

 

Phase 3 – Gamification Design:

  • Welche Spielmechaniken passen zu den Spielerprofilen?
  • Welche Belohnungssysteme motivieren die Spieler? (Idealerweise implementiert man intrinsische Belohnungstrigger, da nur sie ein langfristiges Engagement ermöglichen)
  • Entwicklung von Low-Tech-Prototypen (“If it works on paper it will also work digitally”)
  • Testen von Prototypen (Die Testgruppe sollte dabei immer möglichst divers sein nach Geschlecht, Alter, Ethnizität, Bereich, Kultur und Betriebszugehörigkeit)
  • Iteration
  • Erfolgsmessung

 

Ich würde hier noch eine vierte Phase ergänzen wollen, denn wenn die Iterationen soweit abgeschlossen sind, dass man das Game starten kann, sollte man noch den Change-Prozess berücksichtigen, den Gamification automatisch auslöst. Wie bei jedem (kulturellen) Wandel gilt es, die Mitarbeiter mitzunehmen. Menschen sträuben sich nicht gegen Veränderungen, sie sträuben sich dagegen, verändert zu werden. Ich bin nach wie vor etwas skeptisch, was den weit verbreiteten Einsatz von Gamification-Methoden angeht. Wenn dieses Werkzeug nicht mit der richtigen Intention eingesetzt wird, dann führt es zu gegenteiligen Effekten. Deshalb schaffen wir mit unserem WHYral-Change-Ansatz im Vorfeld der Veränderung ein Verständnis für den gemeinsamen Sinn (Shared Why) des Wandels. Diese sinnstiftende Komponente liefert den Kontext für erfolgreiche Veränderung und macht Mitarbeiter zu Mitwirkenden.

 

Experience first, explain later

Wir sind überzeugt, dass eine spielerische Arbeitswelt in Zukunft eher Normalität denn Ausnahme ist.

 

Play will be for the 21st century what work was to the industrial age – our dominant way of knowing, doing and creating value.

 – Pat Kane, ehemaliger Rektor der Universität Glasgow und Autor des Buches „The Play Ethic: A Manifesto For a Different Way of Living“

 

Wie dies erfolgreich gestaltet werden kann, zeigt das Beispiel unseres Kunden Deutsche Bahn: Gemeinsam mit HR haben wir mit Hilfe von Gamification den Preboarding-Prozess optimiert – mit dem Ziel, den Einstieg neuer Mitarbeiter schon vor dem ersten Arbeitstag möglichst störungsfrei zu gestalten. Dabei galt es, an einer Vielzahl von kleinen Stellschrauben zu drehen – was wie eine Herkulesaufgabe anmuten kann oder wie ein kurzweiliges Spiel. In diesem Fall war es letzteres: Zunächst evaluierten wir mit Haufe Eigenland Schmerzpunkte und Störfaktoren im bestehenden Preboarding. Mit Lego® Serious Play® modellierten wir dann den idealen Prozess, um abschließend mit Hilfe der Haufe Metro Map einen konkreten Fahrplan zur Prozessoptimierung in Händen zu halten.

 

Ich hätte nie geglaubt, dass wir mit den Methoden von Haufe in so kurzer Zeit zu so vielen neuen Erkenntnissen und Lösungen kommen!

 – Ralf Berns, Deutsche Bahn AG

Daher mein Plädoyer für jeden, der sich mit Menschen in Organisationen beschäftigt und etwas bewirken will: Beschäftige dich mit Gamification und Serious Play und probiere es einfach mal aus. Ganz getreu dem Motto: Experience first, explain later.

 

Lasst die HR-Spiele beginnen

Prinzipiell lassen sich alle HR-Prozesse gamifizieren – von Employer Branding über Recruiting, Onboarding und Weiterbildung bis hin zum Performance Management. Wichtiger Nebeneffekt bei all diesen Einsatzgebieten: Dem Mitarbeiter ein positives Erlebnis bieten – und ihn so spielerisch motivieren und an das Unternehmen binden. Insbesondere Onboarding, Reboarding und Offboarding sind in meinen Augen Prozesse, die sich für Gamification anbieten, da sie den intrinsischen Employee-Life-Cycle abbilden und Menschen in Organisationen aktiv Orientierung bieten.

Während der HR Gamification Masterclass entwickelten wir drei konkrete Beispiele, wie dies gelingen kann:

 

  • „Treasures of…“ ist ein Onboarding Game, das neuen Mitarbeitern ermöglicht, sich schon vor dem ersten Arbeitstag mit dem zukünftigen Arbeitgeber zu beschäftigen. Sie lernen die Strategie des Unternehmens kennen, verstehen wichtige Prozesse und sind in der Lage, sich ein unternehmensweites, eigenständiges Netzwerk aufzubauen, bevor sie auch nur einen neuen Kollegen persönlich kennengelernt haben.

 

  • „Butterfly Challenge“ ist eine Adaption von „Pokemon Go“, die es sich zum Ziel gesetzt hat, die Vernetzung im Unternehmen drastisch zu erhöhen und festgefahrene Silos aufzubrechen, indem die Mitarbeiter spielerisch miteinander in Kontakt kommen.

 

  • „Happy Slaps“ soll mit Witz- und Humor Führungskräfte und Mitarbeiter ermächtigen, selbstständig Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Eine große Herausforderung, vor der viele Unternehmen stehen und die sie daran hindert, wirklich agiler zu werden. Entscheidungskompetenzen sollen gleichmäßiger auf Mitarbeiter im Unternehmen selbstorganisiert verteilt werden – zum Teil auch durch direkte Ansprache: „Na traust du dich, diese Entscheidung selbst zu treffen? – Sei doch kein feiges Huhn!”

 

Wie geht es Ihnen: Wo sehen Sie Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Gamification?

Kommentare

  1. Roman Rackwitz am

    Egal ob man es Gamification, Motivational-Design oder ähnlich nennt, das Potential dahinter ist weniger die spielerische Anmutung bzw. ‘Ablenkung’ wie man es bei Serious Games, Simulationen oder Game-Based-Learning kennt, oder auch das gestalten eigentlicher Arbeitsprozesse auf eine Art und Weise, so dass diese nativer, auf die individuellen Fähigkeiten angepasst und Schritt-für-Schritt fordernder werden, so wie es bei Gamification der Fall ist. Statt dessen steckt das große Potential hier, meiner Meinung nach, in der Akzeptanz dessen, dass zukünftige Wachstumsbarrieren und Produktivitätspotentiale – in einem Industrieland wie Deutschland&Co. – hauptsächlich beim Menschen liegen.

    Das steigende Interesse und Fokus auf Gamification & Co lassen erahnen, dass auch Unternehmensverantwortliche diese Meinung immer öfter teilen und darauf reagieren. Am Ende geht es darum, die passenden Rahmenbedingungen zu schaffen, innerhalb derer der Mensch möglichst ‘gehirngerecht’ handeln darf/kann. Denn es sind die kognitiven Leistungen, die für Produktivitätssteigerungen sorgen werden und weniger die technologische Effizienz (diese wird natürlich auch ihre Rolle haben).

    Das bedeutet auch, dass es nicht ausreichend ist immer wieder spielerische Situation innerhalb des Arbeitsalltags zu schaffen, sondern diese miteinander zu verschmelzen, damit solch eine situelle Ablenkung erst gar nicht mehr nötig ist. Tortzdem werden rein ‘spielerische’ Situationen, in denen man auch mal mit allen traditionellen Regeln brechen darf, andere Rollen einnehmen kann und Hierarchien und Titel keine Rolle mehr spielen, nie ihre Daseinsberechtigung verlieren.

    Sorry, für die langen und verschachtelten Sätze. Ist eigentlich auch kein Thema für einen Kommentar 🙂

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    • Manuel Grassler am

      Hallo Roman,

      vielen Dank für deinen Kommentar! Du beschreibst es ganz genau. Die Wachstumspotenziale liegen beim Menschen. Darum ist Gamification ja auch eine Ausdrucksform des Human-Centred Design. Ich selbst merke beim Umgang mit unseren Kunden ganz deutlich, dass der Mensch und seine Bedürfnisse und Motive immer stärker in den Mittelpunkt rücken. Es geht eben nicht darum, irgendetwas nur „spielerischer“ zu machen oder unliebsame Aufgaben und Abläufe mit spielerischen Themen mitreißender zu gestalten. Vielmehr gilt es, ein Organisationsdesign mit all seinen Prozessen und Abläufen so zu gestalten, dass sie den Menschen Freiraum zur Entfaltung und Gestaltung bietet.

      Daher sehe ich Gamification als motivationsbasierten Ansatz, der Organisationen dabei helfen kann, ebendiese Motive und Motivationen besser zu verstehen, sie zu nutzen und so das Unternehmen dahingehend aktiv anpassen zu können.

      Am Ende des Tages gibt es zwei unterschiedliche Arten von Leistung:
      1. Die taktische Leistung oder Tactical Performance, welche die Fähigkeit eines Menschen beschreibt, einem Plan zu folgen
      und
      2. die adaptive Leistung oder Adaptive Performance, die beschreibt, wie gut sich Menschen situativ anpassen und entsprechend im Sinne der Situation handeln können.

      Taktische Leistung wird vor allem durch extrinsische Motivation gestützt: Druck aufbauen, Regeln vorgeben und davon ausgehen, dass die Mitarbeiter Folge leisten. Nach diesem System sind die tayloristischen Organisationsformen des letzten Jahrhunderts aufgebaut, von denen es meiner Meinung nach noch immer erschreckend viele im deutschsprachigen Raum gibt. Damit wird man im 21. Jahrhundert aber keine Märkte mehr besetzen oder die Herzen der Mitarbeiter und Kunden gewinnen.

      Adaptive Leistung hingegen erkennt den Mitarbeiter als Menschen mit eigenen Motiven und Wünschen und berücksichtigt daher die intrinsischen Motivatoren wie Autonomie, Sinnstiftung und Potenzialentfaltung. Organisationen, die das beherzigen, stellen den Mitarbeitern eine Umgebung oder “Spielfläche” zur Verfügung, auf der diese sich entfalten können, Innovationen entstehen und Kundenzufriedenheit erzeugt wird.

      Das Mindset das hinter Gamification steckt, unterstützt Unternehmen dabei, genau diese Spielwiesen zu gestalten. Daher habe ich auch einen Teil meiner Skepsis gegenüber Gamification abgelegt. Doch ich merke auch, dass Unternehmen in ihrer eigenen Unsicherheit durch die disruptiven Herausforderungen des 21. Jahrhunderts auf der Jagd nach dem nächsten Schuss sind. Gamification soll oft nur als schnelle Lösung dienen, um Menschen zu etwas zu bewegen, was ihnen aber mitunter gar nicht liegt. Das ist zu kurz gedacht! Es besteht die Gefahr, dass Gamification als Thema dasselbe passiert, wie Design Thinking zuvor: Es wird als schnelle, einfache Lösung gesehen. Design Thinking als schnelle Lösung für Kreativität und Innovation, Gamification als schnelle und einfache Lösung für Engagement.

      Dabei dürfen wir nicht übersehen, dass beides eine Haltung darstellt, die nur dann nachhaltig greift, wenn ganze Organisationen sich danach ausrichten und es wirklich ernst meinen.
      Eine schnelle, oberflächliche Lösung schlägt meist zurück. Wer es aber ernst meint und nachhaltig ehrlich angeht, wird von Gamification – in welcher Ausprägung auch immer – sicherlich profitieren können.

      Darum liegt es an Menschen wie uns, lieber Roman, Unternehmen dabei zu unterstützen, nachhaltige, mensch-zentrierte Organisationen zu schaffen.

      Viele Grüße,
      Manuel

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