Welche Rolle spielt Macht in Unternehmen?

Ein Interview zur Rolle von Macht in Unternehmen mit den Führungskräften:

 

christavanderburgh stephangrabmeier hansjoergfetzer
Christa van der Burgh Stephan Grabmeier Hansjörg Fetzer

 

 

Welche Rolle spielt Macht beim Führen? Und welche beim Folgen?

 

Christa: „Führen“ hat im Grunde immer mit „Macht“ zu tun: Ich glaube nicht, dass es in Hierarchien entmachtete oder machtlose Führungskräfte gibt – mit ihrer Position bekommen sie automatisch Macht zugeschrieben und fordern sie auch ein stückweit selbst ein. Das ist derart etabliert, dass das auch eigentlich von niemandem in Frage gestellt wird. In den letzten Jahren habe ich die Erfahrung gemacht, dass insbesondere in Zeiten des Umbruchs und der Unsicherheit ein stärkeres Richtungsweisen zur Orientierung durchaus erforderlich ist.

 

Hansjörg: Ich würde da sogar einen Schritt weiter gehen und behaupten, Machtausübung wird nicht nur hingenommen, sondern ist vielmehr dringend notwendig. Beispielsweise, wenn es darum geht, schnelle Entscheidungen zu treffen und die Verantwortung dafür zu übernehmen. Manche machen das ganz gerne, anderen fällt es eher schwer. Dabei ist Macht nicht per se schlecht, auch wenn es als Begriff im Deutschen eher negativ besetzt zu sein scheint. Wichtig ist das gegenseitige Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Ohne Vertrauen ist ein Chef, der über Macht führt, nur „Vorgesetzter“. Besonders schwierig wird es dann, wenn Macht missbraucht wird. Ungute Formen von Macht entstehen, wenn Führungskräfte ihre Entscheidungsmacht über Beförderungen, Gehaltserhöhungen, Zuordnungen von Projekten und Ressourcen bewusst oder unbewusst nutzen, um Gefolgschaft zu erzeugen. Nach dem Motto: “Wer meine Meinung bestätigt, der macht Karriere.” Dann tun Mitarbeiter nicht das, was sie für richtig halten, sondern das, was ihrer Karriere (vermeintlich) nützt. Das ist langfristig kein sinnvolles Instrument, um Gefolgschaft zu sichern. Vielmehr müssen die Mitarbeiter einen Sinn im Folgen erkennen – und der entsteht nur dich sinnvolles Führen.

 

Stephan: Da bin ich nicht ganz deiner Meinung. Denn die Angst vor Machtmissbrauch darf nicht dazu führen, dass keine Ansagen mehr gemacht werden: Ohne Entscheidungsmacht ist eine Führungskraft nur eine leere Hülse ohne Effizienz. Mitarbeiter müssen akzeptieren, dass Macht im Sinne des Teams oder Unternehmens ausgeübt wird. Seien wir ehrlich: Ohne Macht funktioniert es nicht. Es gibt sie in allen Systemen der Führung und sie findet in allen sozialen Systemen statt – von der Informationsmacht, über formelle und informelle Macht, hin zu Wissensmacht sowie Macht durch Belohnung oder Bestrafung. Wir kennen das Wechselspiel von Führen und Folgen gut aus der selbstorganisierten Zusammenarbeit, wie sie etwa in der Open Source Entwicklung üblich ist, z.B. bei Linux oder ubuntu. Dort spricht man bei Leadern gar von einem „sanftmütigen Diktator“. Das ist die Person, die als Führungskraft akzeptiert und der gefolgt wird. In reifen Systemen – und dazu zähle ich moderne Unternehmen – muss es ein gutes Wechselspiel zwischen Führen und Folgen geben. Eine Führungskraft soll Macht ausüben können, um Dinge zu bewegen. Alles andere wäre illusorisch und im Wirtschaftsleben nicht zielführend. Dazu braucht es das Vertrauen der Organisation und der Follower.

 

 

Ihr seid euch einig, dass Führung und Macht untrennbar miteinander verbunden sind. Worauf muss man dabei achten?

 

Stephan: Ein Leader benötigt dafür das Commitment seines Teams. Nur wenn alle sich dazu verpflichten, gemeinsame Ziele zu erreichen, verpflichten sie sich auch, die damit einhergehende Machtverteilung zu akzeptieren. Dies gilt auch bei gewählten Führungskräften wie wir sie bei Haufe-umantis haben. Es geht nicht um basisdemokratische Entscheidungen, sondern um eine gute Balance zwischen Partizipation und operativer Handlungsfähigkeit durch Leader. Stimmt diese Balance nicht, reibt man sich im System auf und erzeugt keine Performance. Daher ist die Befähigung von Führungskräften und Mitarbeitern zu Führungskultur und -prinzipien wichtig. Ein Nachteil entsteht dann, wenn Führung keine Macht ausüben kann, dann spricht man von Mitarbeiterdiktatur. Je demokratischer Organisationen agieren, umso häufiger treten Chaos und Ineffizienz auf, wenn jeder meint, Entscheidungen können nur im Kollektiv getroffen werden. Das ist ein Irrglaube, es muss klare Regeln und ein gemeinsames Führungsverständnis geben. Damit eine partizipative und demokratische Kultur auch Performance erzeugen kann, braucht es einen hohen Reifegrad aller Mitarbeiter. Hat man diesen nicht, wird Macht in ein handlungsunfähiges System gegeben. Dies führt zu fatalen Fehlern und negativen Auswirkungen.

 

Hansjörg: Hier möchte ich einhaken: Das klingt für mich so, als sei der Reifegrad der Mitarbeiter die Voraussetzung für gute Führung. Dabei ist es doch meine Verpflichtung als Führungskraft, eine entsprechende Kultur herzustellen und Mitarbeiter zu befähigen, sich in agilen Strukturen sinnvoll zu bewegen. Dafür muss ich manchmal auf Machtausübung zurückgreifen. Nämlich dann, wenn schnelle, klare Entscheidungen getroffen werden müssen. Vorgesetzte dürfen dann nicht aus falsch verstandener Demokratie oder Hierarchieflachheit davor zurückschrecken. Insofern sehe ich Macht aber eher als ein situatives oder punktuelles Führungstool, nicht als das Damoklesschwert, das ständig über allen schwebt. Denn wenn Macht langfristig und zu vehement eingesetzt wird, entsteht leicht ein Machtklima oder gar Machtmissbrauch und dann werden Mitarbeiter schnell zu Ja-Sagern. Sie trauen sich dann nicht mehr, selbst Entscheidungen zu treffen, Dinge auszuprobieren und Fehler zu machen. Das ist, nehme ich an, genau das, was Stephan mit dem fehlenden Reifegrad meint, aber den habe ich ja in der Hand: Ich erziehe mir durch ein Machtklima selbst unreife Mitarbeiter und erschaffe ein handlungsunfähiges System.

 

Christa: Dem gibt es nicht mehr viel hinzuzufügen. Was ich aber ergänzend noch wichtig finde: Führungskräfte, die ihre Macht sehr entschieden einsetzen, laufen eher Gefahr, schlechtere Entscheidungen zu treffen. Erstens ziehen sie nicht alle Optionen in Erwägung, weil sie sich in erster Linie auf ihre eigenen Überzeugungen konzentrieren und zweitens – und das ist der Punkt, den Hansjörg gerade schon angesprochen hat – trauen sich Mitarbeiter irgendwann gar nicht mehr, die vom Chef getroffenen Entscheidungen in Frage zu stellen bzw. schlimmstenfalls resignieren sie sogar komplett. Ich würde also sagen, ja, es braucht Macht zum Führen, aber eben im richtigen Maß.

 

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