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#NewPay: Macht, Geld, Sinn?

Der Faktor Macht spielt insbesondere in den Top-Etagen der Unternehmen immer noch eine gewichtige Rolle: Oft war die Aussicht auf Macht – sei es als Gestaltungsmacht oder Herrschaftsmacht – ein wichtiger Antrieb für den hart erkämpften Aufstieg auf der Karriereleiter. Doch heute gilt: Macht ist kein Statussymbol mehr, sondern Hemmschuh auf dem Weg zum agilen Unternehmen. Mit dem Schleifen tradierter Hierarchien und dem Einzug von Digital Leadership und zunehmender Selbstorganisation müssen Manager vielerorts sukzessive Kontrolle auf- und Macht abgeben. Die letzte Bastion, die ihnen in vielen Unternehmen noch geblieben ist: Die Entscheidung über Lohn und Gehalt ihrer Mitarbeiter. Doch ist dies noch zeitgemäß? Muss New Work nicht auch New Pay bedeuten? Meiner Ansicht nach: Auf jeden Fall.

 

Status Quo: Belohnung verdrängt Motivation

 

“The most important contribution of management in the 20th century was to increase manual worker productivity fifty-fold. The most important contribution of management in the 21st century will be to increase knowledge worker productivity – hopefully by the same percentage. The methods, however, are totally different from those that increased the productivity of manual workers.”

– Peter Drucker

 

Dieses Zitat von Peter Drucker wird durch zahlreiche Studien der jüngeren Vergangenheit belegt: Das In-Aussicht-Stellen finanzieller Belohnung führt bei Wissensarbeitern nicht zu besseren, sondern sogar zu schlechteren Ergebnissen. Das System der Motivierung über monetäre Anreize wurde für manuelle Akkordarbeit entwickelt und zeigt hier auch gute Ergebnisse. Doch wie in vielen anderen Bereichen brauchen wir auch bei der Motivation von Mitarbeitern inzwischen andere Werkzeuge und Methoden, als wir sie bisher kannten. Dies bedeutet: Geld als Motivator verliert an Bedeutung. Doch was tritt stattdessen an seine Stelle?

 

Sinn versus Belohnung

Ein Beispiel aus der Motivationsforschung kann uns eventuell einen Weg zu einer zeitgemäßen, weil intrinsischen, Motivierung von Mitarbeitern weisen:

Zwei Gruppen von Kindern erhalten die Aufgabe, anderen Kindern etwas beizubringen, beispielsweise zu rechnen, zu schreiben oder zu basteln. Die erste Gruppe bittet man einfach, es zu tun. Der zweiten Gruppe verspricht man Süßigkeiten, wenn sie das Lernziel erreichen. Welche Gruppe ist erfolgreicher?

Man könnte nun annehmen, die Aussicht auf Belohnung führe bei der zweiten Gruppe zu deutlich besseren Leistungen, als bei der ersten. Schließlich sind auch unsere Bonussysteme in Unternehmen nach genau diesem Prinzip gestaltet. Tatsächlich aber zeigt sich, dass es die Kinder der ersten Gruppe sind, die mit besseren Ergebnissen aufwarten. Denn sie müssen sich überlegen – wenn auch mitunter nur unterbewusst – warum sie machen, worum sie gebeten wurde. Die Kinder identifizieren Sinn und auch Motivation darin, Anderen etwas beizubringen – und freuen sich über den Lernerfolg der anderen als Lohn für ihre Arbeit. Der zweiten Gruppe nimmt man die Sinnsuche ab – es geht offensichtlich schlicht darum, die Süßigkeiten zu bekommen. Sie suchen also nach dem effizientesten Weg, das definierte Ziel zu erreichen, um die Belohnung zu erhalten. Der Fokus der Aufmerksamkeit liegt ganz klar auf der Belohnung und nicht auf der Aufgabe selbst – dementsprechend wird die Aufgabe schlechter erledigt.

 

Sinn als Motivator, Lohn als Konsequenz guter Leistung

In der Arbeitswelt von heute – und sicherlich auch von morgen – wird Sinn in unseren Augen zu einer entscheidenden Komponente der Mitarbeitermotivation. Gleichwohl bleiben Lohn und Gehalt selbstverständlich wichtige Hygienefaktoren unserer Arbeitswelt.

Wir sollten die finanzielle Vergütung und insbesondere Bonuszahlungen als Konsequenz guter Leistung verstehen und nicht als Grund oder Anreiz dafür. Im Englischen heißt es „Pay for Performance“ und nicht „Pay to get Performance“. Auch sollten Lohn und Bonus als faire Beteiligung am wirtschaftlichen Erfolg gesehen werden, den alle gemeinsam erzielt haben. Um dies zu gewährleisten, arbeiten wir beispielsweise gerade mit einem deutschen DAX-Konzern an der Entwicklung eines neuen Performance Management Systems für Führungskräfte. Der Ansatz wurde gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt und ist wegweisend: Künftig sollen Boni nicht mehr über die erreichten Ziele, sondern über 360-Grad-Feedback zugeteilt werden.

 

Umsetzung in die Praxis: Gehalts-Experimente

Nicht nur unser Kunde, auch andere Unternehmen wagen Gehaltsexperimente, die ich an dieser Stelle gern kurz skizzieren möchte:

 

1. Alle Mitarbeiter erhalten dasselbe Gehalt
Die Kommunikations-Agentur CCP verfolgt eine einfache Überzeugung: Jeder Mitarbeiter soll zu gleichen Teilen am Erfolg des Unternehmens beteiligt werden – indem alle, unabhängig von Alter und Funktion, dasselbe Gehalt bekommen. Und nicht nur das: Auch das Firmenkonto ist für jedermann einsehbar. Diese Transparenz ermöglicht es, dass am Jahresende die komplette Belegschaft entscheidet, wie viel investiert und wie viel gespart werden soll. Der Erfolg von CCP spricht für dieses Modell. So erhielten die Mitarbeiter in guten Zeiten bis zu 15 Gehälter pro Jahr, nahmen aber auch gemeinschaftlich Gehaltskürzungen in Kauf, um Entlassungen zu vermeiden.

 

2. Das Team kennt alle Löhne
Gleichheit, Transparenz, Mitbestimmung und Beteiligung sind die Unternehmenspfeiler bei Ergon Informatik. Dementsprechend transparent sind dort auch die Gehälter. Dies wird über ein festes Raster ermöglicht, das jeder Mitarbeiter durchläuft: In den ersten 15 Jahren gibt es für alle einen kontinuierlichen Lohnanstieg, danach bleibt das Gehalt auf der höchsten Stufe. Anreize werden über nicht-monetäre Elemente gesetzt, wozu auch eine motivierende Arbeitsatmosphäre durch größtmöglichen Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter gehört.

 

3. Jeder legt sein Gehalt transparent selbst fest
Bei Elbdudler dürfen sich Mitarbeiter ihr Gehalt selbst aussuchen. Anhand festgelegter Fragen – Was brauche ich? Was bekäme ich auf dem freien Markt? Was verdienen meine Kollegen? Was kann sich die Firma für mich leisten? – definiert jeder Mitarbeiter, transparent für alle Kollegen, sein persönliches Wunschgehalt. Diese Art der Selbstbestimmung betrachtet Gehalt als Konsequenz der eigenen Leistung, fördert das unternehmerische Denken und spornt nicht zuletzt die Mitarbeiter zu Höchstleistungen an.

 

4. Vorgesetzte und Team entscheiden aufgrund von Feedback
Auch wir bei Haufe haben unser eigenes Gehaltsexperiment: Denn wir konnten beobachten, dass Vorgesetzte oft zu weit entfernt sind, um die Leistung aller Mitarbeiter fair zu beurteilen – und lassen deshalb das Team entscheiden. Jeder teilt seine Kollegen anonym in eine von fünf Kategorien ein:  Anfänger, Junioren, Fortgeschrittene, Profis, Erfahrenste. Die Einzelbewertungen werden zu einer finalen Einstufung zusammengefasst und an alle kommuniziert. Somit wissen alle, wer welcher Kategorie angehört und mit welchem Zielgehalt diese verknüpft ist. Die Zuordnungen zu den jeweiligen Kategorien dienen als Grundlage für eine weitere Bewertung durch das Team: Jeder Mitarbeiter gibt eine Einschätzung dazu ab, inwiefern die Leistungen der Kollegen ihrer jeweiligen Niveau-Kategorie und ihrem Zielgehalt entsprechen – von weit über den Erwartungen bis weit unter den Erwartungen. Die Auswertung dieser erneuten Bewertung wird ebenfalls ans Team kommuniziert und dient zur Bonusfestlegung.

 

Macht Geld Sinn?

Die Motivationsforschung belegt, was wir alle täglich erleben: Das Streben nach sinnvoller Arbeit ist es, was Mitarbeiter umtreibt – und was sie im Zweifelsfall die berühmte Extra-Meile gehen lässt. Wenn Sinn aber das Motiv für Höchstleistungen ist, ist Geld kein Motivator mehr. Dementsprechend ist das Management als Kontrollinstanz über Lohn und Gehalt ein Anachronismus aus einer Zeit, als finanzielle Anreize noch eine tatsächliche Auswirkung auf das Verhalten von Mitarbeitern hatten. Dies bedeutet, egal wie ungern Führungskräfte diese Gestaltungsmacht aufgeben wollen – und wie ungewohnt die neue Transparenz für Mitarbeiter ist – ist sie doch nur folgerichtig: Wenn ein tradiertes Tool unwirksam geworden ist, brauchen wir andere, passendere – und die oben genannten Beispiele zeigen: Es funktioniert! Man braucht lediglich den Mut, auch Tabuthemen anzugehen. Denn New Work braucht New Pay!

 

Was denken Sie: Hört beim Geld die vielgelobte Transparenz auf? Oder ist es einfach an der Zeit, Geld als Motivator abzulösen?

 

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade von CO:X UG zum Thema #NewPay: Was verdienen wir eigentlich?

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