Organisationsrebellen #10_Klöckner

Organisations­rebellen-Talk #10: Klöckner digitalisiert den Stahlhandel

 

Organisationsrebellen #10: Gisbert Rühl
„Organisationsrebellen brechen herrschende Strukturen auf und schaffen etwas Neues im Unternehmen.“

 

Im letzten Interview traf Stephan Grabmeier, Chief Innnovation Evangelist der Haufe Group, Gisbert Rühl, CEO von Klöckner & Co. Im Talk gab Rühl Einblick in den Wandel eines ursprünglich wenig transformationsaffinen Unternehmens in der traditionellen Stahlbranche. Sein Fazit: Digitalisierung bedeutet sehr viel mehr als nur die Einführung neuer Technologien. Sie ist ein Prozess mit starken Wechselwirkungen innerhalb eines komplexen Ökosystems aus Markt, Mitarbeitern, Tools und Organisation.

Das gesamte Interview gibt es auch als Podcast (Download):

 

Inkubator kloeckner.i treibt die Digitalisierung

 

Der Stahlhandel ist nicht gerade bekannt für Innovationen. Das Beste war schon die Einführung von E-mails.

 – Gisbert Rühl, CEO von Klöckner & CO

Lange Jahre war Klöckner & Co ein traditioneller Stahlhändler in einer tradierten Branche: Der Stahl lag in Lagern, Bestellungen wurden per Fax abgewickelt und von einem durchgängigen Informationsfluss zwischen Stahlproduzenten, Distributoren und Kunden konnte keine Rede sein. Vielmehr von verwirrten jungen Praktikanten, denen der Umgang mit dem Faxgerät beigebracht werden musste. Doch dann kam die Digitalisierung und Gisbert Rühl realisierte schnell: Wenn neue Technologien zum Einsatz kommen, lässt sich die Nachfrage besser planen und Lager werden überflüssig. Damit würde aber das Kerngeschäft von Klöckner entfallen.

 

Wir haben uns entschlossen, das nahende Ende unseres Geschäftsmodells als Chance zu begreifen.

 – Gisbert Rühl, CEO von Klöckner & CO

 

In der Konsequenz gründete Klöckner ein eigenes Start-up in Berlin: klöckner.i. Ziel des Inkubators war es, die über hundertjährige Erfahrung des internationalen Stahldistributors mit der konsequent kundenzentrierten Arbeitsweise eines Start-ups zu verbinden. Die Ergebnisse: klöckner.i entwickelte zunächst ein proprietäres Service-Portal und später einen offenen Marktplatz, der Produzenten, Distributoren und Kunden vernetzt. Und Klöckner macht heute 17 Prozent seines Umsatzes mit digitalen Produkten – Tendenz stark steigend. Hintergrund der Plattformen war die Erkenntnis, dass es bei Stahlwaren kaum Differenzierungsmöglichkeiten gibt. Die Kunden treffen ihre Kaufentscheidung nach dem Preis. Dies ist ihnen einfach und effizient jedoch nur im Rahmen eines offenen Marktplatzes möglich – quasi eines Amazons für die Stahlbranche.

 

Wir hatten die Wahl, die offene Industrieplattform selbst zu entwickeln und sie für Mitbewerber zu öffnen oder zuzuschauen, wie andere das tun. Wir haben uns dafür entschieden, derjenige zu sein, der sie baut.

 – Gisbert Rühl, CEO von Klöckner & CO

 

Digital Academy unterstützt Mitarbeiter in der digitalen Transformation

 

Die Digitalisierung besteht nicht nur aus der Einführung neuer Technologien. Vielmehr muss sie sich auch in der Organisation und bei den Mitarbeitern niederschlagen.

 – Gisbert Rühl, CEO von Klöckner & CO

 

Die Mitarbeiter standen auch bei Klöckner der Digitalisierung anfänglich skeptisch gegenüber: Stahl geht nicht digital, so war die weitverbreitete Annahme in der Branche. Und was würde der Wandel für die eigene Arbeit bedeuten?

 

Rühl ist sicher, dass diese Entwicklung für die Mitarbeiter keine Bedrohung, sondern eine Chance ist. Denn wenn Mitarbeiter administrative Tätigkeiten nicht mehr selbst ausüben müssen, haben sie zum Beispiel mehr Zeit für Kunden und können so mehr Wachstum generieren.

 

Unsere Transformation bedeutet für die Mitarbeiter ein Give and Take. Sie müssen sich verändern, denn es wird kein Arbeitsplatz so bleiben, wie er einmal war. Allerdings helfen wir ihnen auch bei dem Wandel – wir lassen sie nicht allein. 

 – Gisbert Rühl, CEO von Klöckner & CO

 

Aus diesem Grund hat Klöckner die unternehmenseigene Digital Academy gegründet und bietet seinen Mitarbeitern die unbeschränkte Möglichkeit, sich während der Arbeitszeit digital fortzubilden. Ein Angebot, das bereits über 1.000 Mitarbeiter in der Hauptverwaltung genutzt haben.

 

Minimum Viable Products statt Wasserfall-Transformation

Dass die Mitarbeiter heute bereit sind, auch ihr eigenes Verhalten und ihre Arbeitsweise zu ändern, beruht bei Klöckner auf einer einfachen Strategie:

 

Wir haben den kulturellen Wandel nicht als großes Projekt aufgezogen – das wäre das Vorgehen von gestern gewesen. 

 – Gisbert Rühl, CEO von Klöckner & CO

 

Vielmehr gab es im Unternehmen viele kleine Initiativen, die wie Minimum Viable Products wirkten: Schnell entwickelt und bereits in der ersten Iteration im Unternehmen eingesetzt, um das Feedback der Mitarbeiter einzufangen. Waren die Prototypen erfolgreich, wurden sie im ganzen Unternehmen ausgerollt – eine Strategie, mit der wir auch bei Haufe erfolgreich sind und die wir Roll-in statt Roll-out nennen.

Einen besonders hohen Stellenwert haben dabei Kommunikationsinitiativen. So wurde den Mitarbeitern im Rahmen von Digi Days in vielen Gesprächen Sinn und Nutzen der Digitalisierungsstrategie vorgestellt und Fuck-up-Nights sorgen derzeit für einen Wandel der Fehlerkultur.

 

Besonders wichtig war für uns auch die Einführung von Yammer als Tool für eine hierarchiefreie und offene Kommunikation im Unternehmen – sowohl horizontal als auch vertikal. Nur so können wir Silos überwinden und voneinander lernen. 

 – Gisbert Rühl, CEO von Klöckner & CO

 

Die Nähe zum Kerngeschäft entscheidet über den Erfolg von Inkubatoren

Ebenso wichtig wie der kulturelle Wandel ist für Gisbert Rühl die richtige Balance aus Nähe und Entfernung zwischen dem Start-up kloeckner.i und dem Rest des Konzerns. War das unternehmenseigene Start-up am Anfang noch völlig autark, setzte sich im Lauf der Transformation bei Klöckner die gleiche Erkenntnis durch, die wir auch bei Haufe in unserem eigenen Wandel erlebt haben:

 

Egal, welche tollen Dinge in Innovationsbereichen entwickelt werden, wenn die restliche Organisation nicht mitspielt und darin nicht die Zukunft sieht, wird es nichts werden. 

 – Gisbert Rühl, CEO von Klöckner & CO

 

Wir sind deshalb überzeugt: Für eine erfolgreiche Zukunft ist vielmehr ein ambidextres Organisationsdesign nötig. Ein solches organisationales Betriebssystem stellt sicher, dass das bestehende Kerngeschäft schnell und effizient abgewickelt werden kann und gleichzeitig Innovativen entwickelt werden können.

Zu dieser Beidhändigkeit gehört bei Klöckner heute auch ein kontinuierlicher Austausch zwischen Konzern und Start-up – sowohl personell als auch inhaltlich.

Was denken Sie: Haben es Unternehmen aus tradierten Branchen wirklich schwerer, sich zu transformieren? Wenn ja: Warum?

 

______

 

Andersmacher, Visionäre und Querdenker, kurz Organisationsrebellen, geben in der Interview-Reihe „Organisationsrebellen-Talk“ Einblick in ihre Erfahrungen mit der Transformation von Unternehmen. Die Devise lautet: Organisation nicht nur neu denken, sondern auch neu machen.

 

 

 

Kommentare

Es wurden noch keine Kommentare hinterlassen

Nie wieder einen Beitrag verpassen

Gerne halten wir Sie über neue Trends und Themen im Bereich mitarbeiterzentrierte Unternehmensführung auf dem Laufenden.