Regiert in agilen Welten der Hofnarr den König?

Regiert in agilen Welten der Hofnarr den König?

In allen Magazinen, Blogs und Keynotes für Manager steht nach wie vor „Agilität“ ganz oben auf der Themenliste. Doch bei vielen Unternehmen, die laut mit den Schlagwörtern „Agilität“ oder „Scrum“ tönen, stelle ich beim Blick hinter die Kulissen oft fest, dass noch immer in denselben althergebrachten Strukturen gedacht und gearbeitet wird – nur mit anderen Bezeichnungen und neuen Tools. Bei Haufe nennen wir das „Zombie Agilität“.

Das Arbeiten im digitalen Wandel verlangt aber eine fundamentale Veränderung im Mindset und in der Organisation. Das ist für viele eine – teilweise noch gar nicht erkannte – Herausforderung.

 

Regiert in agilen Welten der Hofnarr den König?

 

Im Gespräch mit CEOs bemerke ich immer wieder die latente Angst, eine Umstellung von Top-Down auf selbstorganisierte Scrum-Teams könnte bedeuten, dass der „König“ das Zepter an den „Hofnarren“ abgeben muss. Diese Furcht vor einem „närrischen“ Chaos ist unbegründet und wird vielfach zum Sand im Getriebe der digitalen Transformation. Denn zum einen haben Scrum Master und New Worker nur wenig mit dem höfischen Gaukler gemeinsam. Und zum anderen ist gerade die Freiheit zum Querdenken der Schlüssel, der den Erfolg in der digitalen Welt sichert. Start-ups und digitale Champions machen es vor, wie man sich ausreichend „Narrenfreiheit“ gönnt, ohne dass Chaos ausbricht.

 

Schluss mit den Märchen: „Agil“ heißt nicht „unstrukturiert“

Eine ernstgemeinte „Agilisierung“ der Organisation ähnelt keinesfalls dem gefürchteten Szenario, dass der König das Zepter an den Hofnarren übergibt, der dann den gesamten Hofstaat ins Chaos stürzt. Denn zunächst bedeutet agiles Arbeiten – entgegen dem leider weitverbreiteten Vorurteil – selbstverständlich nicht, dass strukturlos und unkoordiniert gearbeitet wird. Im Gegenteil: Timeboxing, Releasepläne und Backlogs geben klare Ziele und Bedingungen vor. Ebenso wenig kommt der agile Projektleiter oder Scrum Master als erheiternder Hofnarr daher. Die einzige Gemeinsamkeit liegt sicherlich darin, dass er im Unternehmen über alle Ebenen hinweg vernetzt ist und als kritischer Geist künftige Probleme schnell voraussieht – „Impediments“ im Scrum-Jargon. Aber er arbeitet selbstverständlich keinesfalls zur Unterhaltung des Teams, sondern treibt die laufenden Projekte zielgerichtet voran. Und gleichzeitig lässt das agile Arbeiten dem New Worker mehr Raum und Freiheit zum Querdenken als klassische Organisationsformen.

 

Wie das Querdenken zum entscheidenden Hebel wird

Wie viele Start-ups mussten sich wohl bei Gesprächen mit Investoren anhören, dass ihre Idee lächerlich sei, bevor kurz darauf der Erfolg wie eine Bombe eingeschlagen ist? Ja natürlich, Start-ups haben auch viel mehr Möglichkeiten, auf der grünen Wiese zu experimentieren als die am Markt etablierten Unternehmen. Aber auch Etablierte schaffen es, mit riskanten Manövern das Ruder in die richtige Richtung zu reißen, um auf den Stromschnellen der Digitalisierung zu „surfen“.

 

Prominentestes Beispiel der letzten Jahre: Amazon Prime. Für die Idee des Gratis-Versands und Video-Streamings für Abo-Kunden musste sich Amazon-CEO Jeff Bezos viel Hohn von Kollegen und Experten anhören. Doch die gigantische Shop-Conversion-Rate von 74% unter Prime-Kunden gab der kuriosen Geschäftsidee Recht. Verfügen Unternehmen über diesen smarten Innovationsgeist, können sie Trends setzen, statt auf Trends aufzuspringen – eine überlebenswichtige Strategie im digitalen Zeitalter. Denn Trends verschwinden so schnell, wie sie gekommen sind. Für das nachträgliche Aufspringen ist es meist zu spät. Was können wir als Manager also tun, um das Querdenken in unserem Unternehmen zu kultivieren?

 

In alten Schubladen denkt niemand out of the box

Digitale Transformation bedeutet nicht, dass man in den althergebrachten Strukturen arbeitet und dabei einfach nur neue digitale Tools und Apps verwendet (1st order change). Findet kein Wandel im Ökosystem der Organisation statt, wird das Unternehmen nicht schnell und flexibel genug sein, um auf disruptive Entwicklungen im Markt zeitnah zu reagieren. Ebenso wenig können Mitarbeiter, die in alten Rollen und Silos festsitzen, frei und innovativ denken. Daher müssen Unternehmen – insbesondere in den Bereichen mit Innovations- und Business-Verantwortung – tiefgreifende Strukturveränderungen umsetzen, etwa die Umstellung der Organisation auf agile Netzwerke (2nd order change). Denn agiles Arbeiten schafft Spielräume für Flexibilität und setzt kreative und konstruktive Dynamiken frei.

 

Regiert in agilen Welten der Hofnarr den König?

 

Bei Haufe hat uns die Einführung von agilen Methoden geholfen, das schmelzende Kerngeschäft eines Verlags durch die frühe Besetzung neuer Geschäftsfelder zu kompensieren. Häufig höre ich den Einwand, dass die Haufe Group als Mittelständler noch „klein genug“ sei, um einen schnellen Wandel zu vollziehen. Dann verweise ich gerne auf den Einzelhandels-Giganten Otto. Während der Katalog-Versandhandel für Karstadt und Neckermann in eine Sackgasse mündete, setzte Otto gezielt auf E-Commerce und ist mittlerweile unter den Top 5 der weltweit größten Player. Dazu richtete man die Projekt-Teams der Webentwicklung als Scrum-Teams aus. Eine wichtige Weichenstellung, die den Erfolg des – passenderweise „Lhotse“ genannten – Shop-Projekts sicherte.

 

„Wir sind schon agil! – Oder doch nicht?“

In meinem letzten Beitrag habe ich darauf verwiesen, dass laut einer Umfrage 70 Prozent der Führungskräfte angeben, ihr Unternehmen sei bereits agiler als die Wettbewerber. Gleichzeitig räumen ebenso viele ein, dass sie bisher noch keine agilen Methoden eingesetzt haben. Dieser Widerspruch lässt den Rückschluss zu, dass viele Unternehmen das Thema Agilität halbherzig auf der Oberfläche angehen und die tieferliegenden (Organisations-)Strukturen nicht antasten. Am Verlassen der Komfortzone führt leider kein Weg vorbei!

 

Weder König noch Hofnarr, sondern selbstorganisierter Hofstaat

Um den eingangs erwähnten plakativen König-Hofnarr-Vergleich noch einmal aufzurufen, lässt sich als wichtigste Einsicht festhalten, dass bei Unternehmenstransformationen kein Power-Shifting von einer Hand in eine andere stattfindet. In agilen Netzwerk-Strukturen mit flachen Hierarchien sind es keine einzelnen Personen, die das Zepter halten und als Alleinentscheider regieren. Stattdessen ebnet die gesamte Organisation in einer konstruktiven Zusammenarbeit den Weg in die digitale Zukunft – und zwar ohne dabei die Zielführung und Struktur zu verlieren.

 

Denn erstens bedeutet Agilität unter anderem auch, klare Rahmen zu setzen. Und zweitens ist es ratsam, agile Methoden insbesondere dort einzuführen, wo die Innovationskraft und Kreativität gefordert ist und nicht „querfeldein“ im gesamten Unternehmen (siehe mein letzter Beitrag). Dementsprechend bietet das agile Arbeiten bei ausreichender Fokussierung und Transparenz auch genug „Narrenfreiheit“, um Innovation durch Querdenken zu fördern.

 

Weitere Updates finden Sie auf meinem LinkedIn-Profil: Joachim Rotzinger

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