Trivago Motivation ohne Leistungsziele

Wie funktioniert Motivation ohne Leistungsziele?

Flache Hierarchien und Eigenverantwortung – so lautet das Motto bei Trivago. Die Mitarbeiter arbeiten in weitgehend unabhängigen Teams, in denen größtmögliche Transparenz herrscht – jeder weiß über alles Bescheid. Die Entscheidungen werden bottom-up getroffen und sollen möglichst nah an der Informationsbasis gefällt werden. Die Befähigung der Mitarbeiter bildet bei Trivago den Grundstein für intrinsische Motivation, welche für Mitgründer Rolf Schrömgens das oberste Ziel bei der Mitarbeiterführung ist.

Intrinsische Motivation ist in der Forschung bereits mehrfach als bedeutender Stellhebel zur Förderung von Unternehmensleistungen bestätigt worden. Neben der Gesamtperformance werden durch eine hohe intrinsische Motivation auch kreative Prozesse sowie die Innovationsfähigkeit positiv beeinflusst. [1]

Dementsprechend gibt es bei Trivago keine spezifischen Leistungsziele, unbegrenzten Urlaub, vier Tage Party mit den Kollegen und einen Monat pro Jahr darf von Mallorca aus gearbeitet werden.

Aufgrund fehlender Leistungsziele werden die Mitarbeiter ausschließlich an den Trivago-Werten (Vertrauen, Echtheit, unternehmerische Leidenschaft, Macht der Argumente, klarer Fokus und fanatisches Lernen) gemessen. Auch Bonuszahlungen sind nicht an Ziele gebunden. Situative Ad-hoc-Boni werden spontan gezahlt, sind dabei jedoch nicht transparent.

 

Welche Chancen bieten sich dadurch?

Informationsaustausch ist für Schrömgens der kritischste Erfolgsfaktor einer Firma, der durch Hierarchien zumeist eingedämmt wird. Bei Trivago haben die Führungskräfte deswegen keine Titel und keine eigenen Büros, um „Status-Asymmetrien“ entgegen zu wirken und eine weitgehend barrierefreie Kommunikation zu ermöglichen. Das so entstehende Empowerment von Mitarbeitern wirkt sich nachweislich förderlich auf die intrinsische Motivation aus [1] und wird als Erfolgsvoraussetzung für Konsens bei Entscheidungen erachtet.

 

Welche Herausforderungen hat Trivago?

Eine Herausforderung bei Trivago betrifft die hierarchiefreie Kommunikation. Kritische Meinungen von Bewertungsportalen thematisieren einen mangelhaften Informationsfluss über die Hierarchien hinweg. Zudem gilt: Barrierefreie Kommunikation mit direktem, abteilungsübergreifendem Zugang trifft noch keine Aussage über Geschwindigkeit und Qualität der Entscheidungen.

Ein weiterer Stolperstein sind fehlende konkrete Ziele. Wie in der sogenannten Zielsetzungstheorie [2] verankert, werden Motivation und Leistung maßgeblich durch spezifische Ziele und Rückmeldungen über die Zielerreichung beeinflusst. Dieser Lehrmeinung setzt Trivago das Bild der eigenen Firma als Lernorganisation entgegen, die sich durch schnelles Lernen stets verbessert und dadurch insgesamt erfolgreich ist und bleibt.

Am Ende bleibt die Frage der Kultur auch eine Frage der Passung: Nicht für alle ist das Modell passend – je mehr Vorerfahrung ein Mitarbeiter aus klassischeren Organisationssettings mitbringt, desto schwerer findet er sich bei Trivago zurecht. Damit begründet sich wohl auch der eher niedrigere Altersdurchschnitt der Mitarbeiter von 29 Jahren. Die rund 50.000 Bewerbungen bei Trivago pro Jahr sprechen allerdings auch für großen Zuspruch zum Modell.

 

Was macht Trivago sonst noch?

Ein weiterer Aspekt, der flachere Hierarchien fördern soll, ist das zweimal jährlich stattfindende 360-Grad Feedback, bei dem sich die Kollegen gegenseitig bewerten. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird wöchentlich erfasst, indem die Mitarbeiter dies anhand eines Smileys zurückmelden. Außerdem wird an einem Peer-Bonussystem gearbeitet. Dabei soll jeder ein Budget für Boni erhalten, das er beliebig an die Kollegen in anderen Teams verteilen kann.

 

Über Trivago

Trivago ist eine Hotel-Metasuchmaschine, die Hotelpreise vergleicht. Nach eigenen Angaben vergleicht Trivago über 200 Online-Buchungsseiten für 1,3 Millionen Hotels in mehr als 190 Ländern. Gewinne werden via Pay-per-Click erwirtschaftet. Im Jahr 2005 gegründet, beschäftigt die mit Hauptsitz in Düsseldorf ansässige Firma knapp 1.000 Mitarbeiter.

 

 

[1] Zhang, X. & Bartol, K. M. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal, 53(1), 107-128.
[2] Locke, E.A. & Latham, G.P. (1990). A Theory of Goal-Setting and Task Performance. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall)

 

» Weiterführende Links zur New Work Experience bei Trivago

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mehr zu unserer Reihe “New Work Experiences”:

Banner_NewWorkExperiences_mais

 

Dieser Beitrag wurde außerdem auf os.haufe.com veröffentlicht.

Ähnliche Beiträge

Den „Pulse“ der Mitarbeiter spüren Wie kann man die Arbeitswelt von morgen schon heute besser gestalten? Und welche erfolgreichen Best Practices gibt es bereits, von denen wir lernen kö...
Über Geld spricht man nicht! Oder doch? Sind Sie sich sicher, dass Sie Ihre Mitarbeiter fair und angemessen bezahlen? In Zeiten von Matrixorganisationen wird es zunehmend schwerer, ein gerec...
Dem Chef die Meinung sagen HSE24 gehört zu den erfolgreichsten Homeshopping-Unternehmen Europas. 2017 erwirtschaftete die Gruppe mit Märkten in Deutschland, Österreich, Schweiz,...

Kommentare

Es wurden noch keine Kommentare hinterlassen

Nie wieder einen Beitrag verpassen

Gerne halten wir Sie über neue Trends und Themen im Bereich mitarbeiterzentrierte Unternehmensführung auf dem Laufenden.