Über Geld spricht man nicht! Oder doch?

Sind Sie sich sicher, dass Sie Ihre Mitarbeiter fair und angemessen bezahlen? In Zeiten von Matrixorganisationen wird es zunehmend schwerer, ein gerechtes Lohnsystem zu etablieren: Ihre Mitarbeiter arbeiten in Projektteams, in deren täglichen Arbeitsablauf Sie selten direkt involviert sind. Die Folge: Mitarbeiter, die sich besonders gut inszenieren und ihren Lohn geschickt optimieren, werden häufig besser bezahlt, obwohl sie nicht unbedingt den besseren Job machen. Das führt leicht zu Unzufriedenheit und Demotivation derer, die besonders viel leisten, deren Leistung aber für Sie nicht unmittelbar sichtbar und dementsprechend nicht ausreichend anerkannt wird. Wie also können Sie ein ausgeglichenes Gehaltssystem herstellen?

 

Lassen Sie das Team über die Gehälter der Kollegen entscheiden

 

Sie selbst bekommen zwar nicht mit, was jeder einzelne Ihrer Mitarbeiter leistet, aber die Kollegen wissen es. Geben Sie die Verantwortung, die Gehälter zu bestimmen, ans Team ab. Auch wenn einzelne Teammitglieder sich in Bezug auf die Arbeit des einen oder anderen Kollegen mal verschätzen, bildet die aggregierte Summe aller Einschätzungen im Team die Realität meist sehr gut ab.

 

Die einfachste Lösung, das umzusetzen, wäre die Offenlegung aller Gehälter, sprich: völlige Lohntransparenz. Jeder sieht das Gehalt der Anderen und kann auf dieser Grundlage für sich und seine Kollegen argumentieren. Natürlich ist dieses Konzept ein äußerst radikales und stößt nicht auf uneingeschränkte Begeisterung – auch bei unseren Mitarbeitern nicht. Darum haben wir uns mit alternativen Herangehensweisen beschäftigt. In unserem Entwicklungsteam haben wir eine Methode eingeführt, die eine Mitbestimmung der Gehälter ermöglicht und die ich Ihnen hier gerne vorstellen möchte.

 

Lohn-Niveau: Vom Anfänger zum Superstar

 

Innerhalb des Teams teilt jeder Mitarbeiter seine Kollegen anonym in fünf vorab definierte Niveau-Kategorien ein. Jedes Niveau ist mit einer groben Beschreibung von Erwartungen verknüpft, die den Mitarbeitern dabei helfen, die Kategorisierung vorzunehmen:

  1. Praktikant/Beginner
  2. Junior
  3. Advanced
  4. Professional
  5. Senior

Zudem gibt es die Möglichkeit, sich mit „keine Angabe“ zu enthalten.

 

Die aggregierten Einschätzungen werden für jeden einzelnen Mitarbeiter ausgewertet und daraus ein finales Niveau abgeleitet. In vielen Unternehmen entspräche das der Stellenbewertung. Die Ergebnisse werden zunächst an den jeweiligen Mitarbeiter, im zweiten Schritt aber an das gesamte Team kommuniziert. Somit wissen alle, wer welcher Kategorie angehört und mit welchem Zielgehalt diese verknüpft ist.

 

Bonus-Niveau: Leistungsstarker Anfänger, schwacher Superstar

 

Die Zuordnungen zu den jeweiligen Kategorien nehmen wir als Grundlage für eine weitere Bewertung durch das Team: Jeder Mitarbeiter gibt eine Einschätzung dazu ab, inwiefern die Leistungen der Kollegen ihrer jeweiligen Niveau-Kategorie und ihrem Zielgehalt entsprechen. Auch hier unterscheiden wir zwischen fünf Abstufungen:

  1. weit unter den Erwartungen
  2. unter den Erwartungen
  3. den Erwartungen entsprechend
  4. über den Erwartungen
  5. weit über den Erwartungen

Die Auswertung dessen dient zur Bonusfestlegung und auch diese Ergebnisse kommunizieren wir an das gesamte Team.

 

Ausblick: Das Ziel immer vor Augen

 

Mit diesen Ergebnissen lassen wir unsere Mitarbeiter natürlich nicht allein. Gemeinsam mit ihren Vorgesetzten und zwei weiteren von ihnen ernannten Personen setzen sich die Mitarbeiter zu einem Feedback-Gespräch zusammen – der Vorgesetzte fungiert dabei als Coach. Gemeinsam wird interpretiert, wie die Beurteilung zustande gekommen ist und wie der Mitarbeiter in seiner weiteren Entwicklung unterstützt werden kann.

 

Ich persönlich bin nach wie vor Verfechter der absoluten Lohntransparenz, von der auch das Management nicht ausgeschlossen sein darf. Aber ich verstehe auch, dass diese Vorstellung Unbehagen verursacht. Darum halte ich es für sinnvoll, Zwischenschritte wie den hier beschriebenen einzulegen und sich langsam an das Ziel heranzutasten.

 

Wie stehen Sie gerechte Gehälter sicher? Wo sehen Sie Vorteile einer Lohntransparenz und wo haben Sie Bedenken? Gibt es in Ihrem Unternehmen irgendeine Form der Mitbestimmung über die Gehälter Anderer?

 

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Kommentare

  1. Patrick Maloney am

    Lieber Herr Arnold,

    beim Thema Vergütung wird es schnell konkret. Und deshalb freue ich mich, dass Sie die Vergütungspraxis bei Haufe umantis relativ konkret beschreiben. Ich stimme Ihnen zu, dass speziell in einem von Projektarbeit geprägten agilen Umfeld Vergütungstransparenz äußerst wünschenswert wäre. Denn sonst konterkariert die Geheimhaltung und Top-Down-Manier im Bereich der Compensations & Benefits die auf Transparenz und Partizipation fußende Arbeitskultur und limitiert sie in ihrer Entfaltung.

    Auch wenn sich viele mit einer absoluten Lohntransparenz schwertun, zwei Dinge gehen meines Erachtens gar nicht:

    1) Transparenz über Vergütung ohne die Möglichkeit für Mitarbeiter, sie mitzubestimmen. Dies habe ich während meiner Zeit in der HR-Abteilung erlebt. Die individuelle Vergütung der Mitarbeiter in HR konnte aufgrund der im Team vorhandenen umfassenden SAP-Berechtigungen vor den KollegInnen nicht verborgen werden. Da aber niemand auf die VergütungEinfluss nehmen konnte, sorgt diese Form der Transparenz für Neid, Unzufriedenheit und böses Blut.
    2) Mitbestimmung der Vergütung ohne vollkommene Transparenz. Denn dann sind aufgrund fehlender Informationen die Entscheidungen mit hoher Wahrscheinlichkeit problematisch.

    Die Lohntransparenz muss im Übrigen gleichermaßen auch für die Vergütung der Führungskraft gelten, nicht nur für das Team. Ist das bei Ihnen auch der Fall, d.h. werden die Führungskräfte auch den fünf Niveau-Kategorien zugeordnet?

    Die von Ihnen beschriebene Verfahrensweise zur Stellen- oder Kompetenzbewertung finde ich aufgrund ihrer Einfachheit, Nachvollziehbarkeit und dem hohen Partizipationsgrad der Mitarbeiter bestechend gut. Warum traut man eine solche Aufgabe landläufig nur den Führungskräften oder HR zu? Das können die Mitarbeiter vermutlich deutlich besser.

    Etwas enttäuscht hat mich die Tatsache, dass Sie bei Haufe umantis noch (individuelle) Bonussysteme nutzen. Ihr Kollege Marc Stoffel hat in seinem letzten Beitrag in diesem Blog auf Erkenntnisse von Dan Pink zur intrinsischen Motivation verwiesen. Wenn Sie sie ernst nehmen, sollten Sie besser ganz auf den individuellen Bonus verzichten. Denn ein solcher Bonus kann intrinsische Motivation zerstören. Außerdem offenbart er ein fragwürdiges Menschenbild, denn müssen Sie wirklich annehmen, dass Ihre Mitarbeiter nicht ihre volle Leistung erbringen, wenn Sie nicht zusätzlich zum Grundgehalt mit Geldscheinen wedeln?

    Stattdessen könnten Sie eine Erfolgsbeteiligung oder wenigstens einen Bonus einführen, der an Teamziele geknüpft ist. Auch ein Prämiensystem würde aus meiner Sicht sinnvoller sein. Wenn Sie ganz auf inviduelle Boni verzichten würden, könnten Sie das von Ihnen beschriebene Bewertungsverfahren entweder für die Ermittlung rein qualitativen Feedbacks als Basis für Entwicklungsgespräche oder aber als Voraussetzung für Beförderungsentscheidungen (z.B. für einen Wechsel von Advanced zu Professional) nutzen. Wäre das nicht eine Alternative?

    Und noch ein Wort zu Prämien. In meinem Unternehmen ist es mir nicht möglich, Lohntransparenz herzustellen. Aber ich habe meinem Team angeboten, dass sie über die Vergabe von Leistungsprämien selbst entscheiden dürfen. Dafür mache ich meinen Mitarbeitern das zur Verfügung stehende Budget transparent. Denn sie wissen oft besser als ich, wer sich durch besondere Leistung hervorgetan hat und dementsprechend eine monetäre Anerkennung verdient.

    Antworten
    • Herrmann Arnold am

      Lieber Herr Maloney,
      haben Sie vielen Dank für Ihre anregenden Gedanken.

      Wir nutzen bei Haufe-umantis in der Tat noch eine Vorstufe zur vollkommenen Lohntransparenz. Wir beschäftigen uns mit diesem Gedanken aber schon seit langem intensiv und überlegen, wie wir hierzu im Unternehmen zu einem Konsens kommen können. Davon sind dann selbstverständlich auch die Führungskräfte nicht ausgenommen! Ich finde, dass man in diesem Bereich viel von der gängigen Praxis in anderen europäischen oder angloamerikanischen Unternehmen lernen kann.

      Mit dem Bonussystem sprechen Sie natürlich einen wunden Punkt an. Einerseits halte ich es für angebracht, dass wir hier eine Balance finden müssen zwischen marktüblichen Gehalts- und Prämienmodellen, anderseits sehen auch wir hier eine Diskrepanz zur intrinsischen Motivation. Hinzu kommt, dass es bei uns zum Teil noch alte Arbeitsverträge gibt, in denen das entsprechend anders geregelt ist. Diese müssen wir nach und nach in das neue Modell transferieren.
      Indem wir auch das Bonus-System transparent gemacht haben und unsere Mitarbeiter im Team über Bonuszahlungen entscheiden, denken wir, zumindest einen Kompromiss gefunden zu haben.

      Wie hat denn Ihr Team auf das von Ihnen vorgeschlagene transparente Bonussystem reagiert?

      Herzliche Grüße

      Ihr

      Herrmann Arnold

      Antworten
      • Patrick Maloney am

        Lieber Herr Arnold,

        haben Sie vielen Dank für Ihre Antwort. Ich finde es wirklich toll, dass Sie in diesem Blog so offen Einblick in Ihr Unternehmen, seine Kultur und Managementpraxis gewähren und dabei auch nicht kaschieren, welche Dinge noch nicht so optimal laufen. Diese Transparenz nach außen macht es für mich umso glaubwürdiger, dass Sie sie auch nach innen leben und somit das Konzept der Führung entmystifizieren und anfassbar und damit auch für alle gestaltbar machen.

        Sie fragten mich danach, wie mein Team auf mein Angebot reagiert hat, künftig selbst über die Prämienvergabe zu entscheiden. Offen gestanden, die Reaktion fiel ziemlich verhalten aus. Vermutlich ist dies derzeit noch ein zu großer Schritt vom gesteuerten Organisationsdesign hin zur Selbstorganisation, um den Haufe Quadranten als Erklärungshilfe zu nutzen.

        Ich habe nun zunächst andere Entscheidungen in die Hände des Teams gegeben, z.B. wer wann Urlaub nimmt oder auch eine Vielzahl von fachlichen Entscheidungen und Freigaben, die zuvor mir vorbehalten waren, mich aber zunehmend zum Bottleneck werden ließen.

        Das Thema Prämie möchte ich aber noch immer angehen; ich weiß nur noch nicht genau wie. Denn ich möchte weder meine Mitarbeiter überfordern. Noch kann ich etwas an den unserem Prämiensystem zugrunde liegenden Regelungen ändern. Mir würde es beispielsweise besser gefallen, wenn es ein Prämiensystem gäbe, dessen Budget nicht auf jede Abteilung heruntergebrochen ist, sondern dass von jedem Mitarbeiter angezapft werden kann. Somit wäre es Mitarbeitern möglich, auch team- und abteilungsübergreifend ihre KollegInnen für besondere Leistung oder Engagement zu honorieren.

        Sie sehen, lieber Herr Arnold, es sind noch unfertige Gedanken und Pläne. Wenn Sie Anregungen oder Tipps haben – herzlich gerne!

        Herzliche Grüße
        Patrick Maloney

        Antworten
        • Hermann Arnold am

          Lieber Herr Maloney,

          vielen Dank für das schöne Feedback. Was Sie beschreiben, ist für mich eine typische Form der überforderten Organisation (Haufe-Quadrant). Sie wollen Ihren Mitarbeitern Freiheiten einräumen, mit denen diese – zumindest derzeit noch – nicht umzugehen wissen. Und noch etwas halte ich für relevant: Es macht einen Unterschied, ob ich gemeinsam mit meinen Kollegen über die Ziele und Strategien des Unternehmens entscheide oder ob meine Kollegen mitbestimmen dürfen, was ich verdiene. Diese Entscheidung hat eine unmittelbare Auswirkung auf das Privatleben Ihrer Mitarbeiter und erfordert großes Vertrauen in das Konzept Mitbestimmung.

          Wir sind in unserem Unternehmen auf die gleichen Vorbehalte gegenüber offenen Gehältern gestoßen wie Sie. Unser CEO Marc Stoffel und ich wünschen uns eine völlige Lohntransparenz für das Unternehmen, aber so weit sind auch wir noch nicht. Deshalb haben wir uns für diese abgeschwächte Form der Gehälter-Mitbestimmung entschieden und sie zunächst in dem Team eingeführt, das bereit dazu war.

          Sie merken, dass die Ausprägung und Geschwindigkeit dieser Entwicklungen sehr stark von der Unternehmensstruktur und individuellen Herausforderungen abhängen. Wenn Sie möchten, bieten wir Ihnen gerne einen Workshop an, um gemeinsam einen tieferen Blick in Ihr Unternehmen zu werfen.

          Beste Grüße,
          Hermann Arnold

          Antworten
  2. Thomas am

    Ein ganz toller Artikel. Es gibt sicherlich nur sehr wenige, die so offen über dieses Thema sprechen.

    Antworten
    • Hermann Arnold am

      Vielen Dank! Glücklicherweise gibt es zunehmend mehr, die offen darüber sprechen. Das ist aber definitiv ein heikles Thema – und eines, mit dem man in kürzester Zeit viel negative Energie im Unternehmen erzeugen kann, wenn man es falsch macht. Dennoch müssen wir experimentieren und ein Verständnis dafür haben, dass wir innovieren müssen.

      Antworten

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