New Work Experiences_Unternehmensdemokratie_Deutsche Telekom

Um sich den dynamischen Herausforderungen der digitalen Transformation erfolgreich stellen zu können, müssen sich Organisationen rüsten. Wichtigste Ressource dabei sind die Mitarbeiter – sie gilt es, ins Zentrum allen wirtschaftlichen Denkens und Handelns zu rücken. Eine Möglichkeit, dies zu tun, bietet die Einführung von Demokratie in Unternehmen. Der Bereich Corporate Communication der Deutschen Telekom AG hat diesen Schritt gewagt.

 

Welche Herausforderungen hat die Deutsche Telekom?

Die digitale Transformation disruptiert alle Branchen. Entsprechend groß ist der Bedarf, mit modernen Arbeits- und Organisationsformen darauf zu reagieren. Die Trendstudie „Arbeitswelt im Umbruch. Von den erfolgreichen Pionieren lernen“ zeigt: Immerhin 25 Prozent der deutschen Unternehmen wenden innovative Formen der Zusammenarbeit bereits an. Doch nur 6 Prozent davon sind als Pioniere bereits erfolgreich in der neuen Arbeitswelt. Auch das Haufe Agilitätsbarometer 2017 bestätigt dies: So ist der Anteil der befragten Unternehmen, die in agilen Projektteams arbeiten noch meist einstellig.  Auch in Sachen moderner Führung verharrt Deutschland nach wie vor in traditionellen Strukturen. Mit 46 Prozent der Mitarbeiter, die in klassischen Top down-Modellen arbeiten, ist deren Anteil im Vergleich zum Vorjahr sogar gestiegen. Doch gerade flachere Hierarchien sind eine mögliche Antwort auf die Herausforderungen der Digitalisierung, da sie Entscheidungsprozesse verkürzen und dadurch maßgeblich beschleunigen. Außerdem ermöglichen und fördern sie den Dialog zwischen Management und Mitarbeitern, indem Transparenz und Verständnis für die verschiedenen Perspektiven geschaffen werden.

 

Ziel: Arbeitwelt-Pionier mit flachen Strukturen

Um diesen Herausforderungen zu begegnen und die Vorteile von flachen Hierarchien und Mitarbeiterpartizipation zu nutzen, hat sich die Deutsche Telekom auf die Fahne geschrieben, zu einem Pionier der neuen Arbeitswelt zu werden. Bereits seit mehreren Jahren arbeitet deshalb  die Abteilung Corporate Communication als Projektorganisation mit flachen Hierarchien und viel Eigenverantwortung für den einzelnen Mitarbeiter.  Während die Budgets der Abteilung zentralisiert wurden, werden die inhaltliche Führung und die Personalführung des Bereiches bewusst voneinander getrennt. Philipp Schindera, Leiter der Unternehmenskommunikation der Deutschen Telekom AG erklärt, wieso: „Nicht jeder, der stark in den Themen ist, ist automatisch eine gute Führungskraft und umgekehrt.“

 

Agilität ist nur der Anfang

Diese agile Projektorganisaton, die in Unternehmensberatungen oder Kommunikationsagenturen bereits seit langem üblich ist, ist für klassische Großunternehmen häufig noch Neuland und birgt durchaus auch einige Herausforderungen. Wenn Mitarbeiter beispielsweise weiter nur als Umsetzer agieren sollen oder wollen, führt Selbstorganisation unweigerlich zu einer überlasteten Organisation. Auch die Möglichkeit zur Karriereentwicklung wird mitunter eingeschränkt, wenn eine klassische Hierarchieleiter fehlt. Entsprechend sind andere Perspektiven für die Mitarbeiter nötig, wie sie befähigt werden und sich gestaltend einbringen können. Dass flache Hierarchien alleine nicht ausreichen, musste auch die Deutsche Telekom feststellen. Um in der neuen Arbeitswelt erfolgreich zu sein, braucht es noch weit mehr: Ein Unternehmen muss das Empowerment seiner Mitarbeiter aktiv fördern – und das in zwei Dimensionen: der Ebene der Organisation und der Ebene der Mitarbeiter. Europas größtes Telekommunikationsunternehmen hat diesen Handlungsbedarf bei sich erkannt und eine tiefgreifende Veränderung angestoßen.

 

 

Welche Chancen bieten sich der Deutschen Telekom?

Ziel des Kommunikationskonzerns war es, Mitarbeiter zu aktiven Gestaltern zu machen und so einer überlasteten Organisation entgegenzuwirken. Für Philipp Schindera stand vor diesem Hintergrund fest: Wenn Mitarbeiter eigenverantwortlich Projekte umsetzen, sollten sie auch ein Wort bei der Besetzung von Führungspositionen mitreden dürfen. Gemeinsam mit Haufe initiierte er das Projekt „Wahlen@com“ – die demokratische Wahl von Führungskräften im Bereich Corporate Communication der Deutschen Telekom. Das Ergebnis dieses mutigen Experiments: mehr Transparenz bei der Entscheidungsfindung, bessere Einbeziehung der Mitarbeitersicht bei Entscheidungen des Führungskreises sowie ein besseres Verständnis von Mitarbeitern und Führungskräften für die jeweils andere Seite.

 

So funktionieren die Vorgesetztenwahlen bei der Deutschen Telekom

Die Kommunikationsabteilung der Deutschen Telekom besteht aus knapp 140 Mitarbeitern. Für das Pilotprojekt „Wahlen@com“ wurden vier Personen, jeweils für ein Jahr, in den Führungskreis der Abteilung gewählt. Die Arbeit des Führungskreises fokussiert sich auf teamübergreifende Themen, insbesondere Arbeitsweisen, -organisation und die Vernetzung mit Projekten aus anderen Geschäftsbereichen. Personalfragen bleiben aus rechtlichen Gründen weiterhin nur im Kreis der Leitenden Angestellten.

Die ersten Reaktionen auf den Demokratie-Pilot waren durchaus positiv – von 138 Wahlberechtigten haben sich 18 zur Wahl für eine der vier Führungsrollen gestellt.

 

Wichtig für Schindera war es, der Wahl strategische Überlegungen zugrunde zu legen. Folgende konkrete Prämissen wurden deshalb für die Wahl getroffen:

  • Im Rahmen eines Piloten werden vier Mitarbeiter-Vertreter (MAV) in den Führungskreis gewählt. Diese erhalten den Status eines „ständigen Gastes“.
  • Das Projekt ist zunächst auf 12 Monate beschränkt. Die MAV werden für ein Jahr gewählt.
  • Es ist geplant, bei entsprechend erfolgreichem Verlauf, das Projekt fortzuführen und auf andere Funktionen  auszudehnen.
  • Die MAV haben die gleichen Rechte und Pflichten, wie alle anderen Führungskreismitglieder. Einzige Ausnahme: Personal-und Budgetthemen sowie alle andere Themen, die nicht mit dem aktuellen Status des MAV bzw. dem Prinzip der Freiwilligkeit vereinbar sind.
  • Jeder Mitarbeiter kann sich aktiv beteiligen –als Wähler und auf Wunsch auch als Kandidat.
  • Der Prozess wird von Anfang an analysiert und bei Bedarf agil angepasst. Bei Weiterführung des Projekts werden die Erkenntnisse des Pilots für weitere Wahlen genutzt.
  • Die Teilnahme an der Wahl (aktiv wie passiv) ist freiwillig.
  • Für die Mitarbeit im Führungskreis gibt es keine zusätzliche Vergütung.
  • Den MAV werden vier Stunden pro Woche als festes Zeitbudget für die Mitarbeit im Führungskreis zur Verfügung gestellt.

 

 

Auf dieser Grundlage wurde schließlich die detaillierte Vorbereitung der Wahl gestartet. Fragen zur grundsätzlichen Wahlberechtigung, Anzahl an Stimmen pro Person, einfacher oder absoluter Mehrheit und ähnlichem wurden vorab geklärt. Am Wahltag selbst hatten alle Kandidaten die Möglichkeit, sich und ihr jeweiliges Programm vorzustellen.

 

Dass selbst ein Konzern wie die Deutsche Telekom innovative Unternehmensexperimente, wie demokratische Vorgesetztenwahlen, einführt, zeigt ganz klar: Der Bedarf an modernen Ansätzen der Arbeitsorganisation wird zunehmend präsenter. Einerseits müssen neue Arbeitsformen die Organisation befähigen, indem Strukturen geschaffen werden, die agiles und dynamisches Handeln ermöglichen. Flache Hierarchien bieten hierfür eine Möglichkeit. Doch zusätzlich muss auch der Mitarbeiter durch spezifische Maßnahmen gezielt befähigt werden, sich ins Unternehmen einbringen zu können, z.B. indem er eine Stimme bei strategischen Entscheidungen erhält.

 

» Weiterführende Links zur New Work Experience bei der Deutschen Telekom:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mehr zu unserer Reihe “New Work Experiences”:

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Dieser Beitrag wurde außerdem auf os.haufe.com veröffentlicht.

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