Wieviele Werte braucht Unternehmens­führung?

Jedes Unternehmen hat Wachstumsschmerzen. Und jedes Unternehmen kommt an den Punkt, wo Werte und Regeln nicht im gleichen Maß mitwachsen, in dem sich die Firma entwickelt. So standen auch wir vor dem Problem, dass wir mit unseren Strukturen überfordert waren und unsere Werte dabei in Vergessenheit gerieten. Doch wie bringt man Werte und Organisationsstrukturen wieder ins Lot?

„Begeisternd, „respektvoll“ und „vorantreibend“ – diesen Anspruch stellen wir heute ganz klar an uns. Um ein verantwortungsvolles Miteinander zu schaffen, mussten diese grundsätzlichen Werte allerdings erst einmal aus dem kollektiven Bewusstsein herauskristallisiert werden. Wir haben das mit allen Mitarbeitern im Team gelöst – und uns mit dem Haufe-umantis-Manifest ein Werk geschaffen, in dem wir in zwei Teilen Werte und Regeln verbindlich festgeschrieben haben.

 

Der Weg zum Haufe-umantis-Manifest

 

Zunächst haben wir alle Mitarbeiter zu unseren Werten und Arbeitsweisen befragt: Wofür stehen wir? Was macht uns als Unternehmen aus? Was ist uns besonders wichtig? Als ein Ergebnis dieser Umfrage haben wir die fünf wichtigsten Bereiche festgelegt, auf die unsere Werte und Regeln zukünftig einzahlen sollen: Leistung, Entscheidung, Führung/Leadership, Konflikte und Feedback.

In Workshops erarbeiteten wir anschließend Vorschläge zu den einzelnen Bereichen. Ein freiwilliges Redaktionsteam destillierte schließlich aus den Ergebnissen der Workshops Regeln und Werte, stellte diese einander gegenüber, priorisierte sie und entwickelte daraus das Haufe-umantis-Manifest.

Auf dieser Grundlage haben wir uns alle gemeinsam verpflichtet, in gleichen Maßen Engagement, Eigeninitiative und Partizipation in die Organisation einzubringen. Nur so können wir ein respektvolles Miteinander aktiv leben. Damit gewährleistet wird, dass sich kein Mitarbeiter im täglichen Miteinander verstecken kann, wird jede festgelegte Regel aus mehreren Perspektiven betrachtet: Was bedeutet diese Regel für meine Rolle? Wie muss ich andere unterstützen? Und: Wie trage ich zum Erfolg des Unternehmens bei? Für das Handlungsfeld Führung/Leadership sähe das zum Beispiel so aus:

  1. Ich führe in meiner Rolle – und zwar so, wie es die Situation von mir erfordert (anleiten, unterstützen etc.)
  2. Ich unterstütze andere (aktiv) in ihrer Führungsrolle (mitziehen, mitdenken, folgen etc.)
  3. Jeder Einzelne ist verantwortlich, dass Führung erfolgreich ist (aktiv an der Unternehmensentwicklung teilnehmen)

 

Der Weg ist das Ziel

 

Ein gemeinsam festgelegtes Grundverständnis gibt Klarheit darüber, welche Werte ein Unternehmen repräsentiert. Das Haufe-umantis-Manifest erinnert uns alle immer wieder daran, für was wir stehen und wie wir miteinander umgehen wollen. Neuen Mitarbeitern bietet es darüber hinaus eine Orientierungshilfe. Noch viel wichtiger als das verschriftlichte Ergebnis war allerdings der Entstehungsprozess hin zu diesem Werk: Erst indem wir uns mit den eigenen Werten beschäftigt haben, sind uns diese richtig bewusst geworden. Somit war nicht nur das Haufe-umantis-Manifest an sich, sondern vor allem die gemeinsame Erarbeitung ein wichtiger Schritt auf unserem Weg zu einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur.

 

Wie werden Werte bei Ihnen festgelegt und kommuniziert? Führen Sie ein Regelwerk für ein respektvolles Miteinander? Wie wird das bei Ihnen umgesetzt?

 

Photo Credit: Sylwia Bartyzel via Unsplash

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Kommentare

  1. Patrick Maloney am

    Liebe Frau Horsten,

    Ihr Beitrag liest sich sehr interessant. Nur geben Sie leider keine Antwort auf die von Ihnen gewählte Überschrift: Wie vieler Werte bedarf es denn nun?

    Am Ende ist das vermutlich gar nicht so wichtig. Zwei Aspekte halte ich hingegen für entscheidend, wenn sichergestellt werden soll, dass Werte nicht nur Hochglanzbroschüren und Webseiten zieren, sondern tatsächlich zur gelebten Praxis werden – und beide sprechen Sie an:
    1. Werte werden konkret beschrieben und operationalisiert: Am Beispiel des Handlungsfelds Führung/Leadership beschreiben Sie sehr konkret, was von Ihren Mitarbeiter erwartet wird. Und ich nehme an, dass gilt nicht nur für Regeln des Miteinanders, sondern auch für Ihre Unternehmenswerte. Ich habe schon für Unternehmen gearbeitet, deren Unternehmenswert Offenheit war. Dieser Wert hat mehr für Verwirrung als für Orientierung gesorgt, da er nicht operationalisiert worden ist. Niemand wusste beispielsweise, wo die Offenheit Grenzen hatte und nicht selten wurde der Unternehmensleitung vorgeworfen, gegen Unternehmenswerte zu verstoßen, nur weil sie vertrauliche Informationen nicht offengelegt hat. In solchen Fällen verfehlen Unternehmenswerte ihren Zweck.
    2. Werte werden gemeinsam von allen Mitarbeitern erarbeitet: Dies beschreiben Sie sehr schön in Ihrem Beitrag. Und daraus kann bestimmt eine unglaublich große Kraft erwachsen, die der Unternehmenskultur neuen Schwung gibt. Allzu häufig werden Unternehmenswerte von der Unternehmensleitung vorgegeben. Bestenfalls wird noch die Führungsmannschaft involviert. Schlechtestenfalls stammen die Werte 1:1 von einem angeheuerten Beratungsunternehmen. Dieser Weg ist aber zum Scheitern verurteilt. Nun mögen manche anführen, dass es für Haufe umantis ein Leichtes war, alle Mitarbeiter einzubinden, da ihre Belegschaft vergleichsweise überschaubar ist. Doch Unternehmensgröße ist kein Grund für fehlende Partizipation von Mitarbeitern. IBM hat es 2003 mit ihrem Values-Jam vorgemacht: 72 Stunden lang haben die rund 400.000 Mitarbeiter im globalen Konzernintranet das Leitbild von IBM diskutiert und neue Werte und Prinzipien beschlossen. Es geht also, man muss nur wollen – und den passenden Weg finden.

    Mich würde Ihre Antwort auf vier Nachfragen interessieren:
    1. Was tun Sie, um das Haufe Manifest „am Leben zu erhalten“? Werden Ihre Unternehmenswerte regelmäßig thematisiert, z.B. in Teamdiskussionen? Sind sie gar Bestandteil des Performance Managements?
    2. Wie bringen Sie das Haufe Manifest neuen Mitarbeitern näher, die ja nicht über das Privileg verfügen, am Entwicklungsprozess Ihres Leitbilds beteiligt gewesen zu sein?
    3. Betrachten Sie das Haufe Manifest als etwas Statisches (quasi Moses Gesetzestafeln) oder stellen Sie Ihre Unternehmenswerte und -kultur regelmäßig auf den Prüfstein?
    4. Welche Rolle spielt HR bei der Vermittlung des Leitbilds und der Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur?

    Im Voraus vielen Dank.

    Herzlichst,
    Patrick Maloney

    Antworten
    • Laila Horsten am

      Lieber Herr Maloney,

      Sie haben Recht – eine Antwort auf die Überschrift gebe ich nicht. Es handelt sich um eine rhetorische Frage, denn wie so oft gilt hier keine allgemeingültige Antwort. Auf Ihre anderen Fragen möchte ich aber gerne eingehen:

      1. Unsere Werte sind Bestandteil unseres täglichen Miteinanders, aber nicht Bestandteil unseres Performance Managements. Das Manifest hängt in allen Meeting-Räumen aus und das Abwägen unserer Schwesternwerte – beispielsweise die Gegenüberstellung von Begeisterung und Effizienz – wird sowohl von den Mitarbeitern, als auch von den Führungskräften getrieben.
      2. Für neue Mitarbeiter veranstalten wir quartalsweise eine Onboarding-Woche, in der Ziele, Herausforderungen und auch unsere Werte und deren Entstehung Thema sind. Jeder neue Mitarbeiter unterschreibt zudem das Manifest und hat die Möglichkeit, einzelnen Punkten zu widersprechen oder Anregungen zu geben. Insofern entwickeln sie die Unternehmenswerte sehr wohl mit. Das beantwortet auch Ihre nächste Frage:
      3. Das Manifest ist keinesfalls statisch. Es entwickelt sich mit der Organisation. Beispielsweise haben wir die Schwesternwerte zu Beginn so aufgefasst, dass der eine Wert GEGEN den anderen steht. Das haben wir abgeändert in ein ÜBER-dem-anderen stehen. Also dass beispielsweise Begeisterung wichtiger ist als Effizienz, aber Effizienz deshalb lange noch nicht unwichtig.
      4. HR spielt in dieser Sache keine gesonderte Rolle. Wir leben und treiben diese Werte wie jeder andere Mitarbeiter auch. Wir alle halten uns an diese Werte, weil wir sie für sinnvoll halten – nicht, weil wir uns vor Sanktionen fürchten bei Nichteinhaltung. Wer überwiegend nicht hinter diesen Werten stehen kann, muss seine Unternehmenszugehörigkeit ganz grundsätzlich in Frage stellen.

      Ich hoffe, ich konnte Ihnen damit weiterhelfen.

      Viele Grüße,
      Laila Horsten

      Antworten
      • Patrick Maloney am

        Danke für Ihre ausführliche Antwort, liebe Frau Horsten, und Ihr anschauliches Beispiel, wie sich das Verständnis Ihrer Unternehmenswerte im Laufe der Zeit verändert! Eine Nachfrage hätte ich aber noch: Sie schreiben, dass jeder neue Mitarbeiter das Manifest unterschreibt (gefält mir sehr gut), aber auch einzelnen Werten widersprechen kann. Wie sieht dieser Widerspruch genau aus? Und wie gehen Sie damit um? Sollte Ihnen nicht daran gelegen sein, im Rahmen Ihrer Personalauswahl speziell Menschen für Ihr Unternehmen zu gewinnen, die Ihre Unternehmenswerte teilen?

        Antworten
        • Laila Horsten am

          Auch diese Frage will ich Ihnen gerne noch beantworten: Neue Mitarbeiter bekommen nicht nur das Manifest zur Unterschrift, sondern dazu ein leeres Blatt Papier für Anregungen. Und genau darum geht es: Wer mit einzelnen Punkten nicht einverstanden ist, soll bitte konstruktive Kritik üben. Wie in Punkt 4 oben schon erwähnt, macht es natürlich nur Sinn bei einem Unternehmen anzufangen, mit dessen Werten man sich im Großen und Ganzen identifizieren kann, weshalb wir auch auf eine Unterschrift bestehen – dennoch wollen wir kein homogenisiertes Unternehmen schaffen, sondern mit heterogenen Meinungen und Mitarbeitern in Diskurs über diese gemeinsamen Werte treten und sie gemeinsam laufend weiterentwickeln. Wir sehen das als Bereicherung und nehmen deshalb auch alle Anmerkungen dazu sehr ernst.

          Antworten

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