WHYral: Transformation als sinnvolle Epidemie

WHYral: Transformation als sinnvolle Epidemie

Jeder CEO steht vor der Aufgabe, sein Unternehmen zu transformieren und fit für den digitalen Wandel zu machen. Jeder weiß es. Jeder kennt die Eckpfeiler der Aufgabe. Jeder hat das Thema Transformation zur Genüge durchdrungen. Und trotzdem bewegt sich nichts vorwärts, viele Initiativen scheitern, bevor sie richtig losgehen. Nur wenige Unternehmen haben den Eindruck, dass die Veränderungen voranschreiten. Bei vielen anderen ist der Wandel kaum merkbar. Klassische Change-Methoden scheinen in der New Economy zu versagen.

 

Virale Effekte werden unterschätzt

So sehr man sich im Top-Management bemüht, die Transformation richtig aufzusetzen (mithilfe von Beratern, Change-Managern, etc.), man wird nie den massiven Wirkeffekt erreichen, den man erlebt, wenn sich Veränderungen eigendynamisch ausbreiten. Genau das passiert bei der sogenannten „viralen“ Verbreitung von Veränderungen. Wir kennen sie hauptsächlich aus den sozialen Netzwerken, wenn wir davon sprechen, dass z.B. ein Video auf Youtube „viral“ ging. Wie lassen sich virale Effekte in der Unternehmensrealität adaptieren?

 

Transformation à la Ice-Bucket-Challenge

Jeder kennt sie: Der virale Trend im Sommer 2014 war die Ice-Bucket-Challenge. Im Rekordtempo vervielfältigten sich die Teilnehmer, die sich einen Eimer voll Eis über den Kopf schütteten und Geld für einen guten Zweck spendeten. Nachdem es mit einzelnen Videos anfing, die auf Youtube hochgeladen wurden, schnellten binnen kürzester Zeit die Klickzahlen in die Millionenhöhe hoch und die Teilnehmer vermehrten sich exponentiell. Wenn man sich die virale Verbreitung der Ice-Bucket-Challenge als Transformationsprozess in einem Unternehmen vorstellt, dann wird schnell klar welches Potential in viralen Methoden steckt.

Im Unterschied zu einem eingesteuerten Change-Prozess, macht bei einer viralen Transformation à la Ice-Bucket-Challenge jeder Einzelne freiwillig mit und treibt damit den Prozess eigenständig voran. Bei klassischen Change-Modellen kann man sich sicher sein, dass die Änderungen von den Mitarbeitern eher aus einer extrinsischen Motivation heraus umgesetzt werden. Motivationsforscher wissen, dass diese nicht von nachhaltiger Dauer sind. Viralität hingegen provoziert die individuelle Bereitschaft zur Partizipation. Das funktioniert nur, wenn sich jeder mit seinen persönlichen Beweggründen einbringen kann: dem „Individual WHY“.

 

„Individual WHY“ und „Company WHY“: Schnittmengen der Motivation identifizieren

Man muss sich immer wieder vor Augen halten, dass Menschen gar keine Abneigung dagegen haben, sich zu verändern, sondern nur dagegen, verändert zu werden. Wenn der Einzelne seinen eigenen inneren Antrieb zur Veränderung entwickelt, macht er selbstständig im Veränderungsprozess mit. Dieser innere Antrieb, sein Beweggrund nennen wir das „Individual WHY“, das Warum seines Handelns, der Grund seines Wandelns. Kann der Mitarbeiter sein „Individual WHY“ einbringen, dann wird er bereit sein, sich sprichwörtlich den Eimer, gefüllt mit den Ideen der Transformation, über den Kopf zu schütten.

Auf diese Weise wird die Transformation nicht nur zu einer viralen, sondern zu einer „WHYral Transformation“, die den Einzelnen mit seinen Bedürfnissen mitnimmt. Gleichzeitig gibt es selbstverständlich ein übergeordnetes Ziel des Unternehmens, das mit der Transformation erreicht werden soll: das „Company WHY“. Beispielsweise kann ein Ziel der Transformation sein, die internationale Ausrichtung des Unternehmens zu stärken. Die Schnittmenge zwischen dem „Company WHY“ und dem „Individual WHY“ ist die geteilte, gemeinsame Motivation: das „Shared WHY“. Wenn ein Mitarbeiter sich beispielsweise wünscht, seine Englisch-Kenntnisse häufiger in den Arbeitsalltag einzubringen, entsteht das „Shared WHY“ an der Schnittstelle der Sprachkompetenz des Mitarbeiters und dem Internationalisierungs-Vorhaben des Unternehmens. Wenn alle diese Voraussetzungen erfüllt sind, bleibt natürlich immer noch die Frage offen: Wie lässt sich die WHYral Transformation starten?

WHYral Transformation_sharedwhy

 

Wie bringt man den Stein ins Rollen?

Im Top-Management stehen Sie vor der schwierigen Herausforderung, dass Sie eine virale Veränderung initiieren möchten, jedoch ohne sie „par ordre du mufti“ einzusteuern. Wie soll das gehen? Zunächst müssen wir uns noch einmal vor Augen zu führen, dass eine virale Veränderung sich nicht an alle Personen gleichzeitig richtet, sondern in einer kleinen Keimzelle startet und von einem zum anderen getragen wird. Daher muss der Funken der Transformation von den Initiatoren („Initiators“) an eine Gruppe von innovations- und veränderungsfreudigen Mitarbeitern überspringen: an die „Innovators“. Auf lateraler Ebene schaffen die „Innovators“ es, andere immer wieder für die neuen Ideen zu begeistern, sodass sich der Kreis der „Early Adopters“ herausbildet. In der viralen Verbreitung vergrößert sich der Wirkradius immer weiter, bis am Ende die „Majority“ und die „Late Majority“ mitziehen. An diesem Prozess wird noch einmal deutlich, dass der Ausgangspunkt keine flächendeckende, sondern eine punktuelle Initiation benötigt.

WHYral Transformation_stages

 

Keimzellen der Transformation schaffen: Beispiel Gerüchteküche

Wie diese punktuelle Involvierung der „Innovators“ funktioniert, lässt sich am Beispiel der Gerüchteküche sehr gut verdeutlichen. Als Geschäftsführer habe ich es schon häufig erlebt, dass wir eine offizielle Info, z.B. zum Datenschutz, über alle Kanäle gestreut haben: vom Intranet über Verteiler-Mails bis zu Aushängen. Trotzdem hat die Botschaft kaum jemand registriert. Wenn man hingegen eine noch nicht ganz offizielle Info – z.B. zu geplanten Umzügen verschiedener Bereiche – versehentlich zu laut in der Kantine fallen lässt, weiß am selben Abend schon jeder Bescheid. Denn die Gerüchteküche fängt innerhalb kürzester Zeit an zu brodeln. Und dann kommt man gegenüber dem Hausmeister in Erklärungsnot, warum man denn die Info schon kommuniziert habe, bevor sie abgestimmt war.

Genau auf diese Weise funktioniert die „WHYral Transformation“. Und genau auf diese Weise ist auch bei Haufe das Konzept zur „WHYral Transformation“ entstanden: Als wir feststellten, dass wir für die Transformations-Projekte unserer Kunden eine Alternative zum klassischen Change-Management brauchten, schufen wir Raum für eine Idee und lockten damit die Gruppe von „Innovators“. Aus den verschiedensten Bereichen (Marketing, Vertrieb, Produktmanagement, HR) fanden sich Kollegen, die sich für die neue Idee begeistern konnten und konzeptionelle Verantwortung für den neuen Transformations-Ansatz übernehmen wollten. Aus deren Netzwerk kamen weitere Menschen hinzu, die sich selbstorganisiert kurzschlossen und intensiv am Konzept der „WHYral Transformation“ arbeiteten (die „Early Adopters“). Auf ihren eigenen Kanälen verbreiteten sie die Idee weiter, bis die Mehrheit überzeugt war und sich das Konzept der „WHYral Transformation“ auf diese Weise selbst im Prozess einer „WHYral Transformation“ etablierte.

 

Oberstes Gebot: an die Fähigkeiten der Mitarbeiter glauben

Selbstverständlich bedeutet ein solcher Prozess der „WHYral Transformation“ für das Management eine große Erfüllung, wenn die Mitarbeiter selbstständig zu so einem hervorragenden Ergebnis gelangen. Andererseits stellt es für viele Top-Manager nach wie vor eine große Überwindung dar, seinen Mitarbeitern zu vertrauen und sie eigenständig den viralen Prozess durchlaufen zu lassen. Denn virale Veränderungsprozesse entwickeln ihre Eigendynamik und sind nur schwer zu kontrollieren. Nichtsdestotrotz bin ich im Laufe meiner beruflichen Laufbahn immer wieder belohnt worden, wenn ich Raum für eigeninitiatives Arbeiten der Mitarbeiter schaffen konnte. Was letztlich dabei herauskam, lag immer im Bereich des „Shared WHY“ und schuf damit nicht nur Mehrwert, sondern stiftete Sinn – im Unternehmen und im Kopf jedes Einzelnen.

 

Falls Sie Interesse am Konzept der WHYral Transformation haben und das Konzept näher kennenlernen möchten, sprechen Sie uns gerne an.

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Kommentare

  1. Manager am

    Meine besten Erfahrungen habe ich mit Leadership Training gemacht. Auch die beste Führungskraft braucht es immer mal wieder, dass ihr von anderen in Erinnerung gerufen wird, wie man am besten auf die Mitarbeiter eingeht.

    Antworten

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