Zombie-Agilität: Vielen Unternehmen fehlt der Mut für echte Agilität!

Zombie-Agilität: Vielen Unternehmen fehlt der Mut für echte Agilität!

Agilität ist in den letzten Jahren zu einem der Management-Buzzwords avanciert. Das ist auch nicht weiter verwunderlich – Unternehmen müssen schneller werden, wenn sie sich in einem rasant verändernden Umfeld behaupten wollen. Erstaunlich ist eher, dass sie bei dem Versuch, agile Strukturen zu implementieren, so wenig erfolgreich sind. Das Haufe Agilitätsbarometer 2017 belegt: Die Kluft zwischen dem Wunsch nach Agilität und der Wirklichkeit in Organisationen könnte größer nicht sein. Rund zwei Drittel aller befragten Mitarbeiter und Führungskräfte gehen von positiven Auswirkungen agiler Strukturen und Methoden aus – doch 90 Prozent aller Mitarbeiter und 70 Prozent der Führungskräfte arbeiten selber nicht in einem agilen Umfeld. Dieses Ergebnis deckt sich mit meinen Erfahrungen aus zahlreichen Transformationsprojekten in deutschen Konzernen. Zwar werden viele Pilotprojekte gestartet, doch sind sie meist von vornherein zum Scheitern verurteilt. Der Grund: Unternehmen trauen sich nicht, die Voraussetzungen für echte Agilität zu schaffen. Stattdessen implementieren sie eine Schein- – oder wie wir sie bei Haufe nennen – eine Zombie-Agilität.

 

Doch an welchen Faktoren scheitert reale Agilität – und was wären ihre Konsequenzen für die Unternehmen? Im Laufe meiner Beratungsprojekte konnte ich dazu einige Beobachtungen machen:

 

Fünf Thesen zu agiler Unternehmensführung

 

1) Statusdenken verhindert echte Agilität

Mein Einzelbüro, mein Firmenparkplatz und meine persönliche Assistentin – in deutschen Unternehmen haben Statussymbole nach wie vor große Bedeutung. Viele Führungskräfte schrecken auch deshalb davor zurück, ihren Mitarbeitern Entscheidungsbefugnisse zuzugestehen, weil sie Macht- und Kontrollverlust fürchten. Sie sehen ihre Daseinsberechtigung in Frage gestellt und fürchten um ihr Ansehen im Unternehmen. Doch Agilität funktioniert nicht über Kontrolle und Hierarchie – sie verlangt Loslassen und Vertrauen in die Mitarbeiter.

 

2) Agile Projekte benötigen Ressourcen- und Entscheidungshoheit

Agilität ist nur Mittel zum Zweck – kein Unternehmen möchte agil sein um der Agilität willen. Stattdessen werden damit meist schnellere Prozesse und kürzere Innovationszyklen verbunden. Doch diese Ziele werden oft durch das Design agiler Squads oder Netzwerke konterkariert. Haben agile Teams keine Entscheidungsbefugnis und sind nicht eigenverantwortlich für die Allokation von Kapazitäten und Budgets zuständig, können sie nicht schneller agieren als es in einem klassischen Wasserfallprojekt der Fall wäre. Denn sie werden weiter von der hierarchischen Entscheidungskaskade abhängig sein, in der leicht Wochen vergehen können, bis eine Anfrage final bewilligt oder abgelehnt wird.

 

3) Führung wird lateral – und von 100 Führungskräften werden nur zehn überleben

Agile Strukturen erfordern flexible, temporär zusammengestellte Teams ohne starre Führung. Die Teammitglieder wählen jeweils einen Team Lead, der – unabhängig von seiner Position – für die jeweilige Herausforderung die größte Expertise hat. Das kann selbstverständlich auch ein Junior Professional sein, wenn es bei dem entsprechenden Thema am sinnvollsten erscheint. Führung erfolgt also nicht mehr über eine hierarchische Rolle, sondern über Kompetenz – und damit lateral, über unmittelbares konstruktives Feedback unter Kollegen, statt über die klassische Hierarchie. Führungskräfte, wie wir sie heute kennen, werden jenseits des Management Boards nicht mehr existieren– sie verlieren tatsächlich ihre Daseinsberechtigung.

 

4) Performance Management basiert auf Teamleistung

Agile Teams sind in der Regel interdisziplinäre Teams – für jeden Bereich gibt es jeweils einen Fachexperten, der seine Kompetenz in das Projekt einbringt. Innerhalb des Teams führt dies zu einer hohen Transparenz über die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters. Nach außen ist jedoch nur der Output des Teams sichtbar. Da aufgrund der hohen Agilität auch Jahresziele und starre KPIs als Parameter für das Performance Management nicht länger sinnvoll sind, werden Boni nur noch für Teamleistungen ausgeschüttet.

 

5) Agilität erfordert stetige Persönlichkeitsentwicklung

Laterale Führung, der Wegfall von Statussymbolen und klassischen Karriereperspektiven sowie ein großes Maß an Flexibilität, Eigenverantwortung und intrinsischer Motivation: Agilität erfordert von allen Mitarbeitern und Führungskräften ein grundlegendes Umdenken und kontinuierliche persönliche Weiterentwicklung. Sie müssen mit dem hohen Veränderungstempo Schritt halten und den Spagat bewältigen, Treiber und nicht Getriebene des Wandels zu sein. Dies gelingt insbesondere denjenigen, die um ihre persönlichen Stärken und Schwächen wissen und sich konsequent weiterentwickeln. Diese Mitarbeiter sind dann oft auch die geborenen Führungspersönlichkeiten – jenseits der Hierarchie und „nur“ über Vorbildfunktion.

 

Wandel funktioniert nur dreidimensional

Was bedeuten diese fünf Thesen konkret für Unternehmen, die einen Weg zu mehr Agilität und Schnelligkeit im Unternehmen suchen? So banal es klingt und so oft man es schon gelesen und gehört hat: Unternehmen müssen mutiger werden. Wenn sie sich für ein agiles Organisationsdesign entscheiden, müssen sie es auch konsequent durchsetzen – weg von der Zombie-Agilität, hin zu einer umfassenden ganzheitlichen Transformation ihres Unternehmens in den drei Dimensionen Organisationsdesign, Technologie und Ermächtigung der Mitarbeiter. Stehen diese drei Säulen im (agilen) Einklang, ist das Zielbild eines agilen Unternehmens erreicht und die Zombie-Agilität endgültig tot.

 

Entdecken Sie Anzeichen von Zombie-Agilität auch in Ihrem Unternehmen? Was sind Ihre Geheimwaffen im Kampf gegen die Trägheit der Organisation, die echte Veränderung verhindern will? Ich freue mich auf Ihre Erfahrungen!

Ähnliche Beiträge

Der Lotus Blossom-Funnel: Mehr Nachhaltigkeit im Change-Proz... In diesem Beitrag stelle ich mit dem Lotus Blossom-Funnel eine wirkungsvolle Methode vor, die zum dauerhaften Gelingen des Change-Prozesses in Ihrem U...
Den Wandel managen: Mit agilen Strukturen und eigenverant&sh... Digitalisierung. Globalisierung. Demografie. Unsere Gesellschaft und unsere Arbeitswelt befinden sich in einem tiefgreifenden – und vor allem dauerhaf...
Agilität auf Schwäbisch Beschreibung der Methode & Hintergrund Eigentlich fertigt der schwäbische Maschinenbauer Heermann Maschinenbau GmbH (Hema) Bandsägetechnik und Sc...

Kommentare

Es wurden noch keine Kommentare hinterlassen

Nie wieder einen Beitrag verpassen

Gerne halten wir Sie über neue Trends und Themen im Bereich mitarbeiterzentrierte Unternehmensführung auf dem Laufenden.